从利润管理到价值管理
2005/11/1 来源:现代企业 作者:刘 旭 张艳新


  一、我国企业行为短期化
  回顾我国企业改革的历史,从最早期的放权让利到后来的企业重组,改革的最直接动机就是脱困,利润始终是企业关注的核心内容。并且,企业盈利与否成为衡量企业好坏的最为重要的标准。尤其是在国有企业中,企业能否盈利直接决定着企业领导者的政绩,关系其个人职位的升降。在这种情况下,企业的领导者会不顾企业的长远利益而追逐企业的短期盈利,错失企业发展的有利时机。目前,我国企业行为的短期化主要表现在:
  1、企业员工行为短期化。我国绝大多数企业一般都有着较为严格的指标限制,尤其是对销售人员的销售额。银行业中大量拉存款的现象也说明了这一问题。指标的完成与否直接与员工的奖金挂钩,甚至关系其职位的评定。企业出于实现利润的动机要求在一定程度上造成了企业内部门或员工弄虚作假的情况,损害了企业进一步发展的能力。
  2、企业缺乏长期稳定的战略。以利润为出发点往往使得企业目光短浅。一个有长期价值的开发项目,短期内需要大量投资,短期利润可能为零或者为负。一味地以利润为导向,企业战略处在不断地调整之中,往往更容易迷失方向,并且难以形成企业的核心竞争力。对于整个社会而言,企业的短期行为造成了严重的资源浪费。并且,企业作为社会非常特殊的群体而存在,企业行为的短期化非常不利于社会信用体系的建立,会对社会产生众多不良影响。
  二、从利润管理到价值管理的转变
  纵观国外的一些业界巨人企业,有不少的企业见证了整个行业历史的演进,并随着时代的进步仍然独领风骚。这些巨人企业有一个共同点,那就是每个企业都有着自己明确的价值理念和成熟的企业文化。价值管理在其中发挥着重要的作用。价值管理是管理界中一种全新的管理理念。其目的是企业通过对价值的无限追求实现长期持续经营。与大多数基于成本管理的利润管理相比,价值管理的可操作性较弱,这也限制了价值管理在企业中的广泛运用。
  目前,因为价值工程的引进,很多企业对价值管理并不感到陌生,大多数采用价值管理的企业主要是通过价值工程的运用得以实现。但是,价值工程与价值管理并不完全等同。这二者之间最大的差别是前者主要侧重于将企业现有资源(包括生产资源、技术资源、管理资源)进行更加有效的整合,其目标的实现与否很容易考证,最典型的例子就是通过价值工程的运用来达到成本的降低。这样看来,价值工程仍然不过是利润管理的一种较为科学的方式而已。相比之下,价值管理更加注重企业潜在价值的挖掘,表现为一个较长期的过程,价值管理的成功实施将会最大限度的促进企业的成长。与利润相比,企业的价值更能综合反映企业的真正实力。“利润”重在反映企业前一时期的经营状况,而“企业价值”更能反映企业的未来发展状况。因而,对于企业股东和利益相关者而言,“企业价值”是一个更有力度的指标。“企业价值”会在将来受到越来越多的关注,而昙花一现的利润不可能真正反映企业的长久发展能力。
  研究西方的价值管理理论可以发现,西方的价值管理一种是强调无形价值,即培育企业核心价值观,管理员工精神;一种是强调有形价值,即经济价值用公式表示:经济=销售收入-直接成本(含税)-使用资本的机会成本。前者倾向于首先明确企业的核心价值观。然后通过企业文化影响员工的精神价值观念,最终达到企业价值与员工价值取向一致化。后者则因为无形价值的多样性、复杂性及可操作性弱的原因,将经济价值等同于企业价值。我国大多数企业的价值管理也是倾向于后者。
 ......点击查阅全文......↓