中型民企家族式管理到经理人管理
2005/11/1 来源:中外管理 作者:高建华


  对于那些已经取得了“初步成功”的中小民营企业来说,我认为在未来5年里,最重要、也是最艰巨的一项工作,就是建立职业经理人体系和制度。尽管目前社会上存在着经理人“诚信不足”等问题,但是对于中型民营企业来说,没有其它选择:要么企业家家族成员自己变成职业经理人,要么请懂得现代企业管理的职业经理人群体来加盟参与管理企业。
  那么5年的时间对于民营企业家和经理人来说都能做些什么?如何才能避免重演企业家与经理人之间一幕一幕的“悲剧”?
  
  避免结构性“硬伤”
  
  中型民营企业如果要聘请职业经理人加盟,首先要解决的一个问题就是在组织设计中考虑好“效率与稳定的关系”,想好如果有一天职业经理人要离职,他会带走什么?尽量避免职业经理人权力过大,没有监督而导致的腐败或人为的“过错”,否则就可能出现由于组织设计不合理而导致的结构性“硬伤”。
  一个企业的组织设计原则必须“兼顾效率与稳定”,而“出现问题”的企业大多是只顾效率,不顾稳定。比如:大多都是设置了一个统管“市场”和“销售”的岗位(营销总监)。这个人通常是“一人之下,万人之上”,是仅次于总裁的岗位,而且是“千斤重担”一人扛。
  这种组织设计形象地说类似于“业务外包”,即把本应由总裁直接管理并负全部责任的任务“外包”给别人,把本来可以形成相互制约的两个关键职能部门,即市场部和销售部委托一人管理,失去了平衡。其弊端:一是没有了制约,不利于稳定;二是必然出现重视短期业绩,忽视长期业绩,只低头拉车,不抬头看路,一切围绕着销售指标转,市场部职能被弱化,成为销售部的“小工”。
  
  把好经理人考评关
  
  如何在招聘经理人之前把好关,就涉及到高级经理人的考评和聘用机制问题。很多民营企业在招聘高级经理人时,普遍存在“感情用事”的习惯,经常会“一见钟情,相见恨晚”。一阵“海誓山盟”之后就赶快把人“抢”过来,双方迅速进入“蜜月期”,试图通过“先结婚,后恋爱”的方式逐步建立感情。
  结果可想而知,成功者寥寥无几。因为事先准备工作不到位,所以“结婚”之后才发现彼此很多无法容忍的“毛病”,但为时已晚,“离婚”对双方来说都是伤害。做任何事情,一旦失去了章法和节奏,而追求“速成”、“速配”,失败的几率就会成倍增加。
  我们不妨看看跨国公司在招聘高级经理人时都做了些什么?我只讲其中一个环节:40多岁的人大多对“外调”这个词不陌生,尽管跨国公司叫“参考调查(Reference check)”,但是道理都一样,即从候选高级经理人曾经服务过的前面几个企业那里了解情况。通常在三个层面上展开调查:一个企业至少需要6个样本,即选择两位过去的同事,两位过去的下级员工,两位过去的上级领导。然后请他们就候选人的优缺点进行分析,对候选人工作、技能、性格的长短、最无法接受的习惯等问题进行回答。如果被调查人员拒绝回答候选人的缺点,该样本作废,重新调查新的样本,直到被调查人员公正地谈出候选人的优缺点为止。......点击查阅全文......↓