“可操作性”于绩效管理中的误区
2005/11/1 来源:销售与管理 作者:赵日磊


  A企业在绩效管理的探索上已经做了很多年,但直至目前,该企业的绩效管理现状仍不容乐观,仍旧处于填表考核的阶段,绩效管理仍旧是困扰企业管理层的一个难题。而企业管理层已经意识到了绩效管理中存在的问题,也已经在发动人力资源部研究解决方案,但是直至目前该企业还在研讨绩效管理方案的“可操作性”问题。
  根据企业管理层的指示,人力资源部积极开动脑筋,搜罗资料,通过参加培训课程和自我学习,掌握了大量有关绩效管理的理念、方法和技巧。在此基础上,人力资源部经过潜心研究和精心设计,向管理层推出了以关键绩效指标(KPI)为依托的部门绩效管理体系,来管理和考核各个部门的绩效,内容涵盖了绩效管理的四大流程,包括:设定绩效目标、绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高,把企业所有经理和员工都纳入其中,比较清楚地界定了上至总经理下到基层员工的绩效责任,设计了科学的管理工具,规定了考核的方式和具体的时间表,等等。可以说,这已经是一份比较科学系统的绩效管理方案设计了。
  但非常遗憾的是,几个月的时间过去了,这一套方案一直没有被获准实施,仍旧躺在人力资源部的微机里睡大觉。
  原因是,管理层把自己最关心也最擅长的(最关心是因为他们希望立刻能在下一次调整工资的时候就能用上,也许就在下个月,最擅长是因为他们通常所理解的绩效管理就是一张考核表)关键绩效指标管理卡单独拿了出来,命令人力资源部去给各个部门制定考核指标,然后根据考核指标模拟考核以检验其可操作性,在确定操作性较好的情况下再去实施,如果没有可操作性或可操作性较差,对不起,推倒重来。
  人力资源部当然不会马上被打倒,当然会和管理层据理力争,“XX总,由人力资源部制定考核指标不大合适,他们又不了解每个部门具体的工作职责,我认为还是由各个分管的副总制定比较好,他们最了解自己所管辖部门的职责和工作,而且,管理和考核各个部门的绩效也是他们的责任所在。”“没错,你说的有道理,但我们也应该从企业的实际出发嘛,你看看哪个副总不是护着自己的部门,他们恨不得全给他们分管的部门打满分,另外,副总们的工作那么忙,哪有那么多的时间去干那些工作?”“……”
  就这样,这项本该立即着手实施的工作被搁置起来,而且一搁就是半年多,这么长时间以来,管理层也只是在想起来的时候才催一下人力资源部,人力资源部也会以各种理由作为挡箭牌,最终使得很好的方案流于失败。
  到底是哪个环节出了问题? 很明显,问题是出在了管理层对绩效管理体系的理解上,也就XX总所说的“可操作性”。表面上看,XX总的看法是道理的,是啊,没有操作性,那人力资源部的方案当然不能被批准,批准了不是领导失职吗?但往深层看,就不是那么回事了。
  绩效管理中,“可操作性”是一些管理者经常挂在嘴边的一个词,很多企业的管理者经常脱离绩效管理的过程大谈“可操作性”,使得绩效管理工作停滞不前,既耗费了管理层的时间和精力,也打击了人力资源部的积极性。在很多企业,“可操作性”已经成为绩效管理得以有效推行的障碍。
  方案的本身不存在“可操作性”的问题
  从案例看,人力资源部设计的部门绩......点击查阅全文......↓