“破坏式
创新”是克里斯滕森在其名著《创新者的两难》中提出的理论。这种所谓的创新并不是生产更好的产品给既有顾客，而是破坏既有市场，推出更简单、更
便利、更便宜的产品，提供给要求不高的新顾客。一旦破坏式产品在新市场或低端市场立足后，就会逐渐进入产品改良阶段，破坏者就有可能成为市场的引领者。
在克里斯滕森教授看来，
中小企业可以凭借
成本优势及灵活机制，进行“破坏式创新”，主动占领大企业放弃的“鸡肋”市场，逐渐打破垄断，最终具备与大企业抗衡的能力。而且，很多行业都存在这种现象。比如，施乐将小型复印机市场拱手让给
佳能，曾经的百货巨头西尔斯不得不给
沃尔玛让道，这些当年的行业领军企业已被佳能和沃尔玛等曾经的中小企业、现在的超级航母取而代之。克里斯滕森教授由此指出，破坏式创新为小企业开创了一片新天地，对强者更强、弱者更弱这一商业规律提出了挑战。
克里斯滕森教授在演讲中指出：小企业的破坏式创新主要有两种方式，一是以低端市场为自己的最初
目标，采用渐进式的市场占领方法，一步一步地将大企业逼向穷途末路。上世纪70年代到80年代，美国钢铁行业众多老牌大企业的领军地位就是这样逐步被小企业所取代。克里斯滕森教授将此称为“蚕食”。
克里斯滕森教授介绍的第二种方式，是小企业主动开辟新市场，以非主流
消费者作为自己的最初目标，努力将其培养成主流消费者，最终达到占据主流市场的目的，他称这招是“鲸吞”，并以PC业的发展为例进行了详细阐述。根据80%的
利润来自于20%的客户这一原则，大企业必然十分关注其大客户，小企业如果要打这些客户的主意，无异于“太岁头上动土”。大企业视客户为上帝，会极力满足大客户的需求，但往往忽略新兴市场。同样是在上世纪70年代，IMB垄断了大型计算机市场，在商业、政府和工业等领域拥有众多大客户。他们积极听取客户意见，以客户为中心，并为满足客户需求而努力提高大型计算机的性能，但一直对小型计算机市场的兴起视而不见，因为他们的客户对小型计算机都没太大兴趣。由于小型计算机在技术要求上远低于大型计算机，市场进入壁垒很低，很多新企业可以轻而易举地开拓小型计算机市场。上世纪80年代后期，PC市场开始兴起，
苹果计算机成为行业的领军者，
IBM却落伍了。
“我们回顾历史的目的不是嘲笑谁，而是想研究各行各业以小博大的
案例，从中得到商业
经济发展的规律。”克里斯滕森教授在作案例总结时说，“大企业把商业信条视为生命，却为此付出了代价。”
