企业推动
经济发展，品牌孕育经济创造。“红塔山”曾连续7年蝉联中国第一品牌，“红塔山”品牌快速发展造就红塔集团的辉煌。红塔集团曾树立起中国民族工业的一面旗帜，为国家和地方做出积极贡献，累计为国家和地方上缴纳利税超过2000亿元。2005年9月1日，由全国名牌推进委员会授予红塔集团的“玉溪”、“红塔山”、“红梅”三大品牌为“2005中国名牌产品”荣誉称号。红塔集团是拥有最多中国名牌的企业之一，是烟草行业唯一同时拥有三大品牌为中国名牌的企业。然而，红塔也如同世界长寿
知名企业一样，其发展历程并不都是一帆风顺，而是在曲折前进中发展。面对加入WTO和WHO的严峻挑战，以及烟草行业进一步深入推进“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的发展
战略，积极推进“大品牌、大企业、大市场”的工作思路，红塔人是如何加大自主
创新，把握机会，应对挑战，重现历史辉煌，正努力进行卓有成效地积极探索。
战略创新
－－为企业发展提供方向
在激烈的市场
竞争中，要想在竞争中始终保持强势企业，要想取得长远的发展，立于不败之地，就必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现状，为短期的物质利益而疲于经营，最终往往昙花一现，徒劳无功。战略制定是有规划的，不是一成不变的，需要不断创新，与时俱进，才能持续成功。红塔集团的战略决策者具有超前性和前瞻性的创新思维，在上世纪80年代初，大胆进行技术创新，在国内率先引入国外先进
设备，借助得天独厚的烤烟种植自然优势，使得红塔进入高速发展时期，树立起民族工业的一面旗帜。根据企业发展需要，提出“三合一”的
组织结构
模式，并在90年代中期，进行第二轮技术改造，为红塔集团成为优秀企业奠定坚实基础。
红塔的决策者认为：“在一个完整的产业生命周期中，一个产业必然经过分散化竞争阶段、到以内部成长为主的积累式发展阶段、再到以外向扩张为主的聚集式发展阶段，最后形成大集团、大企业。中国烟草产业，目前正进入以外向扩张为主的聚集式发展阶段。”“战略问题至关重要。战略决定成败，战略是旗帜，是方向。”面对加入WTO新形势和烟草行业竞争格局发生巨大变化，红塔集团于2002年及时调整企业发展战略，提出以主业为主，提质创新，增强红塔核心竞争力的“归核化战略”，抓住机遇，集中精力，整合资源，做强做大烟草主业。确立了做精“玉溪”、做强“红塔山”、做大“红梅”，巩固“国宾”“美登”的品牌发展战略。以品牌为纽带，通过重组整合，产品联营，推行规范化、标准化管理，积极稳妥地进行品牌扩张。紧紧围绕国家局提出的“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的发展战略，深化集团一体化战略建设。为实现联合重组后资源的有效整合，红塔集团实施“六个一体化”和实现“两个转变”。“六个一体化”，即：
财务管理一体化，信息一体化，品牌、营销、
研发一体化，原料一体化，物资一体化，
人力资源和组织管理一体化。“两个转变”，即：发展目标由做大向做强转变，经济增长方式从增量型向优化结构型转变。根据红塔集团总体发展要求，进一步加强国际合作，拓展国际市场，争创世界名牌。目前，红塔集团已拥有玉溪、楚雄、大理等7个卷烟生产点（厂），生产规模达320多万箱，是目前国内最大的卷烟工业企业，是拥有最多中国名牌的企业之一。
组织创新
－－为实施企业经营战略提供保障
美国著名学者钱德勒（A.D.Chandler）对美国70多家大公司，特别是
通用电气公司、
杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯·罗布克公司的经营发展历史进行了研究，得出一个著名的结论：企业组织结构要服从于战略，组织结构是为战略服务的。红塔集团的发展也验证了钱德勒的论断。当外部环境相对稳定时，战略调整和组织结构矛盾并不突出。当企业面临重大的战略转折时，企业要实现重大的战略创新，就需要对企业组织结构进行重大的变革，通过组织创新，为实施企业经营战略提供保障。红塔集团在80年代初期的高速成长期，工厂制对应的组织结构是直线型组织；90年代中期，红塔由工厂制变为集团公司制，组织结构采用事业部制，尤其在上世纪
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