中国企业的管理需求究竟是什么

　　问题需要细化

　　前几年流行一个说法：不上ERP是等死，上ERP是找死。

　　ERP若这么可怕，横竖都是个死，那还有什么好谈的呢？

　　有的企业一直不用ERP而渐渐丧失了管理竞争力；也真的有不少企业用了ERP而把内部管理弄得乌烟瘴气，比不上ERP还糟。这是怎么回事？

　　有不少专家强调“企业管理不好，故要用ERP来帮忙！”但另外也有专家呼吁“管理不好是上不了ERP的！”这两个矛盾的主张，到底哪一个才对？

　　不好说，说不清楚？

　　其实，这是犯了太过粗略而不细化的毛病，因而其结论的科学性太低！

　　赫胥黎(Aldous Huxley)先生说：“把不好说的说出来，是文学；把说不清楚的说清楚，是科学”。

　　想要提高科学性，就必须下细化的功夫，因为细化是一个让我们“增进理解，增强把握”的手段。

　　早期我们的老祖宗说元素有五个：金木水火土。现代科学则分出了一百多个元素，因而更准确地了解与把握了物质的特性。

　　有人说“人能生小孩”，另有人说“不行”！其实，他们讲的都对，也都不完整。能生小孩的是女人，不能生的是男人。细化后，就容易沟通与掌握了。

　　想要把握企业的管理需求，管理者要有哪些细化后的理解呢？我认为最关键的内容是：经营(战略)、管理(战术)、机会三者的综合效应，决定了企业赚钱的多寡。

　　(1) 细化企业的“经营”和“管理”的不同本质，了解管理是为经营服务的具体含义，才不会“为了管理而管理”，因为离开了经营需求，管理本身是没有意义的。例如，一个品牌公司若在经营上采取外包供应的策略，则生产活动及其管理都完全取消了，没有作用与意义了。

　　(2) 细化管理活动为“决策”与“交易处理”两大部分，掌握其内容的不同本质，才能进而理解优化管理的方法，不会混为一团而纠葛不清。

　　(3) 细化信息系统和管理模式的不同本质，了解信息化为管理经营服务的具体含义，才不会“为了信息化而信息化”，因为离开了管理需求，信息本身是没有意义的。

　　本章先说明前两者细化的内容，来说明企业的管理需求。

　 经营与管理的细化

　　一个企业的赚钱能力，依据多数研究的看法，是由三个因素决定的：经营、管理、运气。

　　经营因素主要是指企业的市场定位，而表现为企业选取的目标市场，提供的产品与服务，也因而决定了企业在其产业中的相对竞争地位。有许多学者把这个因素称为战略。

　　管理因素主要是指企业内部执行经营战略的活动，主要包括了人员能力、管理模式和工作系统三个层面。有许多学者把这个因素称为战术。

　　经营(战略)、管理(战术)和运气三者的综合效应，决定了企业赚钱的多寡。三者所占的比例各是多少呢？不同的专家各有其观察与意见，大体来说可用三个1/3来表示，即各占约三分之一。其中，运气因素是不能由我们主观把握的，它涉及的变量太多，还没能研究清楚，因而许多人就用“命”来看待它。

　　经营和管理这两个因素的科学性，则随着全球对企业管理持续研究的成果而愈来愈高。科学性是指“可预测性”，就如手握一只笔，放手则笔必定会往下掉而绝对不会往上飞一样，是我们可以预测的。因而，研究经营与管理的效用就愈来愈大，非常值得做。

　　更重要的是：经营与管理的竞争性是与同业比较而得来的。有的企业赚钱，以为自己内部的管理也做得不错，其实可能是竞争者太差。有的企业内部管理做得很好，但却不能赚钱，可能是因为经营生态转变了，因而必须做经营的转型。

　　经营活动主要对外，而管理活动则强调对内，这二者的本质是极不相同的。近来的管理研究让我们知道：企业成功之后必定会“熄火”，想要东山再起就势必转型，但转型的成功率却低得吓人。高层主管对此要有非常透彻的领悟。

　　管理活动的科学性要比经营活动高多了，一分耕耘就会有一分收获，它也是ERP项目专注的焦点。

　　竞争的基础在演变

　　经营环境在不断地改变，使竞争规则也跟着改变。我听过一个很有趣的比喻来描述这个现象。

　　(1) 敌无我有：这是最佳的竞争状况，因为根本就没有竞争者，是独门生意，可以自由定价。这是数量的竞争。

　　(2) 敌有我优：如果竞争者也会做，也有量产的技术了，但我做的质量比较好，就能胜出。这是质量的竞争。

　　(3) 敌优我廉：如果竞争者的质量也很好，那么我要卖得比较便宜，才能赢他。这是......More↓↓↓