我给很多企业设计过企业
组织架构，这是一个简单的企业组织架构的设计图(见图)。每个公司都应该画出这样的一张图，有了这张图我们可以确定这家公司以业务流程划分还是以市场产品划分，不同的公司标准不同，有的是事业部制，以产品为主线，有的以地域作为主线，不同的公司不一样。但是有一个原则是相互制约，兼顾效率与稳定，如果一家公司的组织设计只顾效率很容易翻车，但是过分严谨没有效率，比如说政府的组织架构是以安定团结为首要，但是牺牲了效率。为什么会出现
蒙牛，是因为
伊利的组织架构设计有问题。
跨国公司没有听说过那一个人出来可以做一个一模一样的公司，因为都是专业化的人才，要做这件事至少要拉六到八个人出来，要找
人力资源的、生产的、
研发的、
销售的、市场的、财务的，但是六到八个人同时叛变的可能性太小了，所以跨国公司的组织架构设计是兼顾效率与稳定。一个公司的销售队伍千万不要一个人管着，就像我们上一张图，一定是多个区分开，任何一个区叛变，最多给你造成10%-20%的影响，其他几个不会出现问题。这同样也是遵循了兼顾效率与稳定，如果说你这家公司销售是营销副总统一管，如果这个人叛变，你的销售额全部被人拿走，但是这样做的效率最高，这是效率优先可是很容易翻车，跨国公司不允许这样，一定是多个部门同时并存，任何一个部门出现问题不会出现翻车。
接下来五年的业务规划，今后每个产品线五年的营业额是多少，怎样的卖法。还有人力资源的安排，既然要做这件事，人力资源要安排多少人，还有销售部门、研发部门、生产部门、财务部门、行政部门等等，整个全公司从二百多人到四百多人。再往下看，就是未来五年的
投资回报，先将我的营业额，刚才已经算出来了，写在这里，然后看各个部门的
成本，人头数乘上人均的费用，全部列出来。最后每一年的运营
利润，都算出来了。如果运营利润年年增加，你就是健康的。如果说你营业额上去了运营费用下来了就是不健康的。
第一年的实施计划，刚才说的都是五年目标。接下来我们要说第一年从哪里开始。制订年度计划的依据，我们说是四个方面。因为什么原因我们没有拿到百分之百的市场，我们从市场泄漏图里总结出几条，成为未来的主攻方向。还有完整产品的定义，如果选择了六到八个，每一个由谁负责。还有企业的成功要素与面临的主要挑战，以及企业可预见的潜在问题、风险及后果，也就是说未来一年我们各个部门有了年度实施计划的制订，工作目标、责任人、评估标准、实施计划表。比如说市场部制订新产品的开发计划，责任人是某某，评估标准是产品定义过关，实施是一到三季度。还有完成某某产品的FAB分析，责任人是某某，评估标准是FAB得到认同，实施是在二三季度。还有完成销售工具的设计，责任人是某某，评估标准是得到销售部的认同，事实是在三四季度。在
表格的最下方还有实施细则。我们很多时候已经习惯了写东西没有动词的，不信的话回去看计划和报告，整个话里没有动词，结果就会不了了之。
要
战略得到完
美的实施，首先要将战略分解为战术的动作，有动词的我们叫动作，出版一个什么，发行一个什么，提出一个什么，提交一个什么，检查一个什么，制作一个什么，这统统是动作。当初我做
惠普康柏合并案时，在中国谈执行力最有资格的我认为是我，其他的人谈执行力没有自己最得意的是什么动作，我们在一年时间完成1200个动作，我们是亚太区第一个完成的，得到奖励，是亚太区兼并整合最好的，最早通过公司的
审计，完成任务。所以这里面就涉及到这么几个步骤。首先是项目分解方案，我到新加坡开会，一共说了16个大的战略，由每个战略的责任人给大家讲这个战略的目的是什么，我们为什么这么做。我们兼并整合
办公室的几个人一起去听，每个战略在亚太区的负责人是谁，告诉我们一个责任人，有关这个战略的问题找谁知道了。然后将这个战略大概的时间表，从第一个月到第十二个月列出来，这个项目从什么时候启动什么时候结......More↓↓↓
