渠道开发：从特许经营开始

容纳咨询　喻祥　周春兵

　　象王渠道受阻

　　在台湾，象王是一家洗涤设备、洗涤用品和原材料的专业企业，市场运作颇为成功。1998年，象王进军大陆市场。与台湾那个弹丸之地相比，大陆市场大得足以让象王老总黄进能彻夜难眠。“大陆市场太大了！咬上一小口，就足以撑得肚子鼓鼓的。”黄老板说。

　　黄老板瞄准了大陆洗涤业的高端市场，期望象王这个品牌也能像在台湾一样，成为一个家喻户晓的品牌。黄老板很自信，因为象王的技术优势明显，“绿色环保干洗”和适合东方人的“特殊污渍处理技术”都是别的产品不具备的。

　　黄老板希望通过地区代理制，利用经销商的渠道快速进入市场。“这么好的产品，这么好的品牌，还怕没有人经销？”

　　计划看上去很美，但是噩梦却一夜间降临。

　　象王正式进入大陆市场不到两个月的时间，仅仅在内蒙的一个经销商处就沉淀了几十万货款。反复催讨，给黄老板的答复差点没把他的鼻子气掉下来：很多老客户的钱我都没有付，哪里有钱给你？

　　黄老板问：那什么时候可以付款？

　　经销商比他干脆：你再发一些货给我，卖完了一起付吧。

　　黄老板敢发吗？郁闷劲只有他自己心里清楚，明着被人摆了一道。

　　这样的事情并不是在一两处经销商发生，呆账成了黄老板在大陆的“渠道初体验”。而呆账产生的背景是：通过经销商卖的货几乎走得都不好，销售进度和黄老板的预估相去甚远。

　　象王渠道受阻，出乎黄老板意料。

　　为何出师不利？

　　经商多年，黄老板还没有在渠道上吃过这样的亏。在台湾，象王的品牌响当当，都是经销商找上门，大家谈好游戏规则，老老实实执行就OK了！在大陆，刚一上手就莫名其妙地被人坑了一大笔，黄老板可谓出师不利！他想不明白：先货后款，到期结账——天经地义！在台湾都是这样，怎么规矩一到大陆就变了呢？

　　从表面上看，黄老板初涉大陆市场，水深水浅，两眼一摸黑，又没有人指点，在这个商业信用还不是很好的市场上，吃点亏完全可以看作初来乍到者的学费——当初坤灿的台湾老板到东北打市场不一样是“喝了十几杯白酒，赊了十几万的货，讨了十几年的债”？

　　但实际上，象王面临的问题已经与坤灿不同。在信用问题背后，还隐藏着进入策略上的失误。

　　为什么像宝洁、联合利华这样的产品，经销商付钱付得迅速，甚至现款现货也要做？因为人家在大陆市场是知名品牌，好卖赚钱，甚至成了行业的标杆产品——“没有宝洁还开什么超市”？象王品牌在台湾呼风唤雨，但在大陆没什么人知道，而进入时又没有投入广告做品牌，没有消费者的指名购买，经销商为什么要卖你的货，你又凭什么向经销商叫板？

　　而没有品牌也有相应的对策，有无数大路货是在经销商的支持下成为品牌货的。但黄老板除了给经销商先货后款的政策外，再没有提供更多的支持。经销商要求打广告，他没有答应；要求做促销，他没有答应；甚至连助销都没有。在这样的条件下，卖你象王的货，说实话是在给你面子，卖不好你还能有脾气？

　　总结起来，抛开信用这个外部环境问题，象王渠道受阻的原因主要有以下几个：

　　·品牌知名度几乎为零，又不通过广告将品牌扛上去，根本不可能形成消费者的拉动力；

　　·经销商要求更多支持，但象王没有能力花费大资金进行运作，渠道上形不成推动力；

　　·无法控制经销商，求人办事，货款风险很大。

　　新策略

　　症结已经找到，当务之急是要将象王的品牌里做上去，同时培养自己高端产品的稳定消费群，这样才能吸引经销商，有资本跟渠道成员叫板，拥有主动权。

　　在这种情况下，象王可以倒着做渠道，直接向目标市场的零售......More↓↓↓