HR管理的危机与转型

一、 人力资源部门面临的“困境”与“尴尬”

在国内，人本管理思想的最大对手不是“资本”，而是“官本”，这种从中国几千年的历史和文化传统中积淀形成的“官本位”意识，在我们每个人的意识里或深或浅地留下一个烙印，选择人力资源管理，即意味着选择与传统主流文化对抗，难度可想而知。

由于中国企业的管理基础不完善，社会管理和支撑体系滞后，HR部门将大量的时间投入在基础工作和行政性事务上，而花在战略性规划、管理技术咨询和人力资源发展上的时间少得可怜，这不仅背离了人力资源管理的根本目的，而且导致了人力资源管理部门在企业管理中地位的削弱。


随着社会专业化分工的加速，企业的一些职能、业务开始“外包”给一些专业性的公司或机构，如果中国企业的人力资源部门始终埋头于行政性事务，“外包”将是必然的结局，众多的猎头公司、培训机构和跨国咨询公司正虎视眈眈，如若人力资源部门不进行反思、转型，将永远逃脱不了“陪衬”的命运。

二、 人力资源部门的反思

企业发展的不同阶段，对人力资源部门提出不同的要求。当企业经历了艰难的创业阶段后，对HR的要求就绝不仅仅是行政上的支持。但人力资源部门如果不能及时调整自己的定位和工作思路，将会在企业发展中一步步陷入被动，最终难逃“外包”的命运。因此，对HR部门而言，需要不时地问自己，我凭什么生存？我存在的价值何在？

人力资源部门的工作不应该仅仅停留在“以人为本”的口号上，如果不能对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认识，如果不能协助业务部门解决实际问题并提供增值服务，如果不能为投资人、员工和客户创造价值，如果不能转变成企业战略目标实现的主要力量和合作伙伴，这样的人力资源部门自然是无威信可言，普通员工或是管理人员遇上事情自然不会找到HR寻求解决之道，因为他们认为HR无能为力或者与他们关系不大。

三、转型和角色的重新定位是必然出路

在最初的人力资源管理观念里，"&部门是提供业务支持服务的部门，这种支持服务往往被理解为一种“后方”支援和“被动式”的服务；但随着市场变化的加快、行业竞争的加剧以及企业组织结构的扁平化趋势，业务部门对"&部门的要求在提高，外界环境的变化要求"&部门做出相应调整。在一些跨国企业，人力资源部门的变化在悄悄展开，转型后的人力资源部门兼有以下几个角色：业务部门的战略伙伴、"&技术幕僚、员工的代言人、变革的推进者、行政事务专家、内部公关高手。


变革的推进者：在调整转型的组织中，最关键和最困难的是如何处理公司人事事务。企业不仅要妥善安排老员工，更重要的是为未来每一个关键的岗位找到合适的人选。要从企业的远景规划出发，将大家调动起来，积极支持公司的变革。人力资源管理者通过帮助确定一个推进变化的流程，为直线管理人员提供关于管理技巧、系统分析技术、组织变革、人员变革的咨询，协助员工消除面对变化和不确定因素的恐慌，调整心态重新定位，从而顺利平稳地推进公司的变革。

行政事务专家：档案建立是否完整，员工信息是否收集到位，招聘流程是否控制得当，培训薪资福利考核岗位调整是否合理，基本资料的建构，数据分析、资料信息的传输是否准确及时等等。HR部门要成为企业的行政事务专家，要继续履行好人力资源部门的传统职责，在招聘、培训、绩效考核、薪资福利、个......More↓↓↓