正视“弱势并购” 中国企业如何抉择

自2004年中国“IT老大”联想并购全球“IT老大”IBM的PC以来，国内就流行起一个很刺激的比喻：“蛇吞象”。


然而到了今年，顿然发觉该比喻着实肤浅。

仿佛中国传统喜欢先结婚后恋爱，海外并购在中国的次序居然也是颠倒的。

2004年，中国企业“提前”过了海外并购的“整合年”。人们在TCL、联想的“蛇影”背后指指点点，为它们的肠胃功能而议论纷纷时，却忽略了一个常识：任何消化与整合的前提，都必然是捕获与吞咽。

于是，2005年，随着中海油、海尔、华为相继出手而纷纷未能如愿，我们才扭回头来补过“并购年”。是的，在我们盘算自己如何消化大象之前，首先应该想明白：如何让大象愿意进入自己的嘴巴！

这时，我们会恍然：问题的实质早已不是一条蛇与一头象，早已不是双方的规模殊异，而是一条被看成尼斯湖恐龙的蛇，面对着一群受了惊的大象！于是，问题便复杂得多，阻力更大得多……

因强而弱

当中国企业寄希望于很本分地进行规范的商业交易，却意外遭受到不平等打压时，我们是否想过：在现阶段，我们的海外并购“环境”就不可能是平等的，我们注定是弱势的！

在并购领域，所谓“强强联合”在上世纪末的资本亢奋之后，已被证明是自欺欺人——比如奔驰与克莱斯勒的尴尬、惠普与康柏的没落；只有“恃强吞弱”才是有实效的并购模式——比如思科的“一生”。而中国企业，眼下却不得不另辟“弱势并购”这条注定的险路前行。

不错，中国迅速强大了，但这看似有利的底气，恰恰构成了中国企业海外并购的弱势基因。

所谓“一个受惊的象群”，中海油此次体会应该最深。它面对的既不是“目标”优尼科，也不是比自己大的“对手”雪佛龙，甚至也不仅是那些上窜下跳的国会议员，而是充满了民族情绪的整个美国！

在这群世界上最庞大也最强壮的象群面前，任何一家企业都无力回天……

而这群大象之所以会受惊，根在它们“看”到了中海油、海尔、华为背后所蕴含着的巨大力量。而这种力量，是当年如日中天的岛国日本所无法比拟的。

可以说，海外并购中的中国企业，正因为中国国力的日渐强势，而陷于“弱势”。

站在对方的角度看自己

弱势并非不幸，否则增兵减灶、草船借箭也不会名垂千古。关键是要充分预估形势进而准确定位自己，然后策略地利用形势、主导形势。否则等待我们的难免是愤然含泪。

因此，越是在快速成长中，中国企业越需要看到自己的弱势。而是否弱势，本质并不在于自身的大小，而在于我们所呈现的“面目”可能激起的敌人寡众。

从结果看，此番中海油虽在尽力做到公平交易所需的规范与本分，但当面对美国逾七成民意的反对时，我们该做的，就只有反思自己。

古人云：知己知彼。在今天互为一体的世界上，不知彼，就意味着不知己。然而我们从企业到媒体，又有多少人能认真分析来自大洋彼岸的歇斯底里？殊不知，我们可以怒斥“不可理喻”的唯一理由，是就此永远“拂袖而去”。而只要想分享欧美发达市场，那就要先了解并“理解”它们的多虑与误解，乃至它们的“双重标准”，进而“策略”疏解之。

总之，如果我们还想跟寅吃卯粮的“八旗子弟”打交道，就得承认他是个“爷”。

也只有我们从心态上自知弱势，才能从结果上赢得强势。

世界万物，就这么现实，就这么辩证。

弱势中 中国企业如何抉择？

到目前为止，绝大多数中国企业的跨国并购都是“以小吃大”，或者是弱势地区的企业试图快速实现全球化而并购强势地区的企业。在并购中，我们把这种现象称为“弱势并购”，它在风险上比“强势并购”要大得多！

“弱势并购”到底该不该做？有多少胜算？在“弱势并购”中，中国企业该如何思考？如何规避风险？

弱势并购：能不能？

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