经销商管理动作分解培训教材（五）

　　上篇主要内容回顾

　　通过上两节的内容，我们学习了经销商选择的思路、标准、和动作。主要内容如下：

　　经销商选择标准一：实力认证（细分为考察经销商店面规模、仓储规模、运力、网络知名度等系列动作）

　　经销商选择标准二：行销意识认证(细分为对经销商的“三句问话、两小时观察”等系列动作)

　　经销商选择标准三：市场能力认证（细分为了解经销商现经营品牌表现、KA业务、批发阶次等系列动作）

　　经销商选择标准四：口碑调查（细分为了解同行、同业口碑，经销商及其合伙人口碑等系列动作）

　　经销商选择标准五：管理能力（细分为了解经销商人流、物流、资金流管理现状，要求经销商建立基本管

　　理程序等系列动作）

　　经销商选择标准六：合作意愿（细分为观察经销商是否热情、是否在合同细节问题讨价还价等动作）

　　本节将讲述经销商选择、定的其他注意事项

　　实战动作培训：经销商选择注意事项

　　一、 经销商选择的六大标准应该如何排序？

　　如果一定要对六大标准做排序的话，建议遵守以下思路。

　　合作意愿最重要！不管经销商的实力、行销意识等条件再优秀，如果他表现出对这个品牌不是很有信心和兴趣，那么他就不会对这个品牌的推广投入太多精力和资源。经销商的一切优势都不能为厂家所用。需要注意的是经销商的合作意愿是可控的，厂方完全可以通过某些方法激发经销商的合作意愿（具体方法见下期内容）。

　　对有合作意愿的经销商候选人，要注意调查其口碑，有砸价、冲货、截流货款恶名者不能录用。与其找一个“劣迹斑斑”的经销商合作，然后再对他严加监控、斗智斗勇，不如趁早不要用他。不要幻想这个客户在和你合作之后其经营理念和风气会自动完善。

　　在上两条标准都能通过的前提之下，经销商的行销意识、管理能力、市场能力越强要好。

　　实力不是越大越好，恰恰相反，在经销商的实力能够覆盖厂家给他规划的渠道、网络和区域市场目标前提下，经销商实力越小越好（尤其对中小企业而言）！超出厂家目标市场的实力并不能为厂家所用，相反太大的经销商往往市场反控力强、砸价冲货“潜力”大，“客大欺厂”的“潜力”大。

　　二、 注重经销商的选择质量

　　企业开发市场一定要舍得花时间和精力去选择一个合适的经销商，需知有什么样的经销商就有什么样的市场，在经销商选择问题上草率妥协，会带来无休无止的烦恼和惨重的代价。

　　如果在某个区域市场经过筛选发现找不到合适的经销商（大多数情况是有合作意愿的经销商不能满足要求，而能满足要求的经销商又没有合作意愿），企业万不可退而求其次。“先找一个经销商临时应急，凑合着用，不行了再换！抱着这种心态往往到想要更换经销商时发现市场已经做乱、价格已经穿底、通路上已有大量的即期/不良品积压、部分超市已经开始将该产品清场……。而这时候企业会发现：拯救一个曾经作乱的市场，比启动十个新市场都难。”

　　针对上述情况建议以下两种应对方法；

　　道不同不相为谋：的确找不到各方面符合企业要求同时合作意愿又很强的经销商，说明时机暂不成熟，不妨将这块市场暂时搁置。宁可晚一步开发也不降低标准选择不合适的经销商，埋下“祸根”。

　　倒着做渠道：经销商合作意愿低无非是怀疑对你的产品能否畅销和有钱赚。厂家真的有决心一定要开发这块市场。不妨先派厂车、业代在该市场直接做终端，选择重点区域进行零店铺货、超市促销、家属区宣传活动等。当然做这些动作的目的决不是要做直营，而是造势——让这些准经销商看到“这个厂家挺有市场运作能力”“这个产品稍做促销销量就可上升”。倒着做渠道可以拉动经销商的合作意愿，变被动为主动。

　　三、 尤其对新经销商的调整要当机立断，市场不等人

　　经销商选择思路中讲到，对待经销商要像对员工，严进宽出——选择时要慎重，一旦选进门要力争激励扶持，不要轻易“开除”。这个思路也有例外——员工入职一般都有三个月试用期，......More↓↓↓