打造企业帝国——母子公司管控

　　“总部做的预算指标今年根本不能完成，整天就知道指手画脚瞎指挥，没法干了！”从总部回来的方齐集团下属，前江公司的总经理李明涛回到办公室气急败坏地对下面的部门经理叫嚷着。与此同时，集团总部内也上演着同样的戏码，董事长王强拍着桌子，对着两个副总：“他以为上交了利润就行了，今年开始我要派人下去，原料采购、生产、销售全过程我都要盯着。整天就知道跟我嘟囔期权、期股，真到布置任务了，又推三阻四了。现在翅膀硬了，不服管了，哼！

　　上面的一幕经常以各种形式在各个号称的集团化、规模化的企业中发生，演化成或剑拔弩张或阳奉阴违的版本。的确母子公司的管理控制问题已经成为越来越多集团化企业必须要面对的问题，处理稍有偏差苦心缔造多年的企业大厦可能在转瞬之间轰然倒塌。

　　战略协同之痛

　　集团化是现代企业发展到一定规模的必由之路，也是通往企业帝国路上的一个咽喉要道。而集团化，必须研究一个根本的问题：为什么要集团化，集团化的优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同为什么如此困难。

　　企业集团既有规模性的优势，又有组织结构上的优势，他保留着单一法人内部管理的“权威性”，可以用“可得见的手”进行集团内部的资源配置，把单一法人企业无法避免的、受“看不见的手”所左右的部分----所谓“市场公平交易”转移到集团内部来进行，从而避免过多交易费用的支出。这就是集团的战略协同优势。

　　案例一：德隆母子公司管控之败

　　德隆公司面对机遇，有点贪多求快，盲目扩张，以至于对一些产业的收购并没有达到预期。更为重要的是，企业没有解决好短、中、长期的投资比重，过分投资长期项目，占用了大量资金，给企业资金链带来了巨大压力。收缩银根，导致了德隆的产业发展失去了银行的资金支持，德隆开始出现危机。其实质是在公司高速扩张的时候，只有产业整合之名，没有产业整合之实.即：公司没有真正实现对整合行业的分子公司进行有效的管控，或者这些管控只是流于形式，并没产生利润，虽然有着制度上的体系，也有经营计划和偏差分析。但德隆既缺乏对产业发展战略环境层面的分析，也缺乏微观层面出现偏差后改进的有效办法，才导致最后的悲剧。

　　掌控两个层面

　　要根治战略协同之痛，首先要明确任何集团的战略协同都有两个层面，一是管控层面，一是整合层面。

　　管控层面：集团总部（母公司）好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为所属公司强有力的指挥部，给予所属公司在战略决策方面的正确引导，必要时给它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，塑造最具价值的集团整体企业形象、打造最具价值的统一品牌；制定和优化集团总体发展战略；围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。

　　整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。对集团带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合全集团的一切资源，其中包括人力资源、文化资源、金融资源、信息资源、客户资源等等，本着经济、高效、有利的原则，统筹运用协同机制，使资源最大限度地得到应用和共享，以达到减少重复、内耗、低效和浪费的目的。

　　集团母子公司管理总体职能划分

　　?确定公司战略方向和经营目标

　　?制定经营业务组合的决策

　　?投融资决策

　　?建立战略规划的协调机制

　　?适应需要改变,规范解决冲突

　　?提供专业化的管理支持

　　?帮助事业部改善经营业绩和

　　充分发挥各部门的聚合力

　　?创造共同的公司文化和价值观

　　?制定事业部策略,发展业务和创造价值

　　?获取和分配资源

　　?把握业务单元的经营活动和日常决策 ......More↓↓↓