换汤、换药与换瓶——国有企业改制问题透视（2）

尽管改制的最大难点在于“换药”、“换瓶”，但事实上许多改制企业在“换汤” 环节——也就是在基本制度的设计上就存在缺陷。在改制企业股权结构设计上，主要存在着两个极端倾向：
一是，有些企业股权过于平均。很多企业改制时股东人数太多，一个2000多人的企业，股东人数就有1000多人，员工和高级管理层、董事会、监事会成员持股数量相差很小，实际上是一种平均主义。平均主义的情况下更易产生互相搭便车的思想，从而可能导致在监督、控制方面的动力和激励的缺乏。这等于是“大锅饭”的另一种吃法。一般来说，真正关心企业成长的是大股东而不是小股东，小股东始终搭大股东的便车。而很多企业的改制实际上把内部职工都变成了小股东，每人几百元或几千元，很像过去曾经风行过的企业内部集资，大家都没有了改革、监督的动力和激励，结果是导致管理制度难以完善，即使有合理的制度也难以被代理人良好地遵照执行。
二是，有些企业股权又过分集中。这个问题在国有企业改制后的上市公司中比较突出，国有股一股独大，处于绝对控股地位，第一大股东和第二大股东股权拥有量差异极大，就是全部中小股东联合起来，也难以制约第一大股东，结果大股东可以随意侵害中小股东利益，对企业健康发展和证券市场的有序运行都没有好处。
改制先要改人
在改制的初期阶段，其核心就是人的问题，而在这方面推行变革，阻力是最大的。
目前在中小企业改革中存在的主要问题是转换机制不彻底，穿新鞋走老路的现象相当严重。据统计，当前有近八成的改制企业只是更换了牌子，而没有彻底转换经营机制，企业产品、管理、经营方式仍是沿袭原来的老一套，从而导致一些企业刚刚宣布改制就又陷入困境，面临第二次破产。企业改制要解决的第二个关系问题是“劳动关系”，也就是要通过劳动合同制度、用工制度、人事制度、分配制度的改革，形成员工能进能出、干部能上能下、收入能增能减的管理机制，这样才能使员工进入市场，才能打破大锅饭，调动积极性。
然而由于国企领导人（这些人往往又是本企业改制后的高层人员）受多年干部管理思想的影响，对公司人事制度改革缺乏新意，仍然沿用计划经济下的旧模式，对人员实行“干部化管理”， 一人身兼数职或公司管理人员能上不能下的情况比较普遍，公司股东会、董事会、监事会及经理层对人的管理和控制失效。
此外，人力资本的结构和特点对转制成败有至关重要的影响。制度变迁总是与学习过程联系在一起的，人力资本的知识（尤其是关于新体制的知识）结构与新体制的需求产生错位或冲突，问题就难以避免。这一点告诉我们，在国有企业转制的准备过程中，做好对员工的相关教育和培训非常重要。

行百里者半九十——“换瓶”?

改制后的问题、尤其是改制后的管理问题才是最关键的问题，只有过了这一关，企业才可以说是真正成功地完成了改制任务。
企业改制顺利走过“换汤”又“换药”，也只是具备了和民营企业同样的经营管理机制，能不能在WTO背景下和国际接轨，更好地参与日益激烈的市场竞争，很大程度上取决于管理系统的建立和运作。一个现代企业制度既包括“产权清晰”，也包括“管理科学”。而管理科学则在于有一套科学的管理系统，逐步从人治走向法治。在国有企业改制过程当中，我们常常把更多的注意力集中在产权关系等问题上，而改制后，很多企业出现问题的原因是在经营管理方面出现了失误。我们也看到，许多国企即使改制比较完善，但管理没有跟上，仍然导致企业经营绩效不佳。我初步归纳了一下，主要有以下几个方面的问题或现象：
● 企业领导决策的随意性，没有科学的决策程序；
● 市场意识淡薄，客户服务意识差；
● 战略研究很少，公司运作限于事务和“救火”；
● 组织结构未实现扁平化，不是以客户为导向、流程为基础；
● 职能不健全，战略、信息、......More↓↓↓