行业“后进者”怎样做好追随

同样的模式，同样的业务，同样的市场环境，甚至二者高管团队都有着类似的基因（携程董事长沈南鹏和艺龙董事长兼总裁唐越皆为业内知名资本运作高手），但上市以来，艺龙的股价却长期只在携程的1／4到1／5间游走，扮演着“追随者”的角色。




“携程先行了一步，现在是市场第一，而艺龙目前还是亏损，市场总是更看重短期盈利。”唐越在接受本报记者专访时表示。

但股价的高低，却多少显示了资本市场对他这个资本老手的担忧或者不信任。

“我们和携程的主营业务是有高度的相似性，但这并不重要。”唐越对此评价不以为然，“市场普遍认为我们是携程的追随者，其实不然。到目前为止，艺龙和携程的在线旅游业务在整个旅游市场所占的份额还不足5％，只有等未来所占市场份额更可观的时候，两个公司才会考虑如何细分市场，将彼此的劣势、优势区分开来，但今天还不需要考虑这个问题。”

迟迈的一步

对比两家公司的财务数据，同质化竞争下的艺龙“追随者”角色很是明显。

艺龙5月份发布的今年第一季度业绩报告显示，艺龙总营收3900万元，同比增长46％。其中，酒店预订业务营收为2980万元，酒店客房天数由去年同期的37.5万增至51.3万；机票预订业务营收370万元，预定机票数量大约为10.3万张，去年同期为3.8万张；其它旅游营收为370万元。

而携程今年第一季度财务报告显示，公司总营收为1.033亿元，同比增长52％。其中，酒店预订业务的营收为7060万元，酒店客房天数大约为110万，去年同期为大约85万；机票预定业务的营收为2860万元，售出的机票总数约为68万张，去年同期约为31万张；度假产品业务的营收为340万元。

“美国投资者对中国在线旅游市场的理解有误差。”唐越并不介意和对手进行比较，“从营收来看，携程大约是艺龙的3倍，股价比例约是1：4，但这只是资本市场的评价，我认为并不重要。毕竟，我们的规模还很小，携程比我们早了很多。”

早在1999年，当携程已经将旅游发展到网上时，唐越刚刚带着100万美金回到国内，并在当年10月开通eLong.com网站，定位是提供城市生活资讯服务，并梦想着做门户。

在当年的“烧钱时代”，艺龙连续收购了4家公司，包括当时还很小的票务中心——百德勤及其电子商务网站Lohoo.com，而百德勤后来成为改变艺龙命运的关键。

2000年1月24日，不足四个月的时间，公司100万美金的种子资金已经一分不剩。

当年3月9日，唐越和一起创业的CEO张黎刚以2300万美元现金和价值6800万美元股票将艺龙卖给了美国的Mail.com.“3月10日，纳斯达克出现了历史最高点，随后逐步走下坡路。”唐越说。

Mail.com在股价跳水后开始捂紧口袋，仍旧处于亏损状态的艺龙面临被剥离的境地。2001年5月，唐越用300万美金回购了艺龙。

回购之后，唐越一直在寻找艺龙的出路。“百德勤从收购回来之后一年内的发展速度超过了300％，我发现这是一个尚未大规模开发的金矿。于是，艺龙的核心业务找到了——就是在线旅游市场。”

在此之前，携程并购了当时国内最大的传统电话订房中心——现代运通，并获得多家风险投资总额约1200万美元的投资。

紧跟携程与躲开携程

确定转型方向后，艺龙在市场拓展上紧跟携程。

2002年，艺龙在全国同2000多家星级酒店合作，建起了初具规模的订房呼叫中心，同酒店分成所得利润，并为大公司客户量身订做商旅计划。

看到携程的市场推广人员站在机场门口分发携程卡，艺龙也开始在这类商务场合发送自己的“艺龙旅游卡”。目前，艺龙这种发卡的方式已经遍布全国30多个大型机场以及全国的重要火车站、公路交通枢纽，这些卡对艺龙的酒店机票产品的贡献达到了20％。“有的机场4－5人，多的时候十几人，都是艺龙公司自己的推广人员。”

2002年，艺......More↓↓↓