功。因此，它获得这种成功的方法（如粗放型和经验主义的管理等）在当时中国特定的历史条件下是行之有效的。然而，随着中国市场
经济的发展，
竞争对手纷纷介入，原来的成功方法已经变得不合时宜了。
但是，由于公司过去的辉煌成就，公司中的许多人可能根本意识不到这一点。面对市场份额的流失，他们可能还会对于过去的成功方法乐此不疲，根本不会去想到要放弃或改变它。许多人可能仍然坚信他们的做法是正确的，没有什么需要改变的；或者认为问题是有一点，但不是那么严重。因此，要在“冰茶”推行这场管理变革，首先必须突破视而不见的脑障，让广大员工——特别是
创业元老和身居要职的人——深刻地认识到，过去粗放型和经验主义的管理方式已经到了非改不可的时候了。
制造不可逃逸的体验
当人们把过去的成功经验固化成为一种观念之后，总是会去搜集各种信息去进一步证明这种观念的正确；而对于那些可能向这种观念提出挑战的信息，人们不是忽略它们，就是从维护这种观念的角度去解释它们。如“冰茶”的市场开始份额萎缩时，“冰茶”的许多人可能认为是暂时现象，或者认为是
广告力度不够、
促销手段不够，与他们基本的办事方式（粗放型和经验主义的管理方式）没有关系。
因此，突破视而不见的脑障，需要制造一种反差，让广大员工正视问题的严重性，让他们认识到市场份额的萎缩，不是暂时现象，也不是通过加大广告和促销力度所能扭转的，必须要进行一场管理方面的变革。这就需要制造一种不可逃逸的体验，把严峻的事实以让人震惊的方式展示到人们眼前，使在美梦中酣睡的人猛醒，让他们猛然认识到他们原来奉为绝对正确的办事方法，在新的环境中可以导致灾难性的后果。
制造具有震撼力的体验有许多方法，如把近年来
销售收入、
利润和市场份额的变化情况以及未来的走势，绘制成图表，贴在会议室等醒目的地方；
组织相关人员到实地进行考察，面对面地听取客户的抱怨，到商场里面亲身感受一下竞争对手咄咄逼人的攻势；用大量的统计数据去证明粗犷型经验主义的管理给企业带来的危害等等。张瑞敏让人用铁锤砸掉不合格的
冰箱，任正非把不合格产品当成“奖品”发给相关责任人，这些都是制造不可逃逸体验的方法。
克服视而不见的脑障，必须先从中高层和创业元老们做起，只有他们认识到了变革的必要性和迫切性，其他人的觉悟才会有意义。否则，克服视而不见的脑障除了使基层的人无奈地叹惜之外，不会收到任何实际效果。因此，克服视而不见的脑障，逐级地进行，先从高层开始，在高层统一认识之后，再帮助中层突破脑障，一级一级地往下进行，直到最基层的员工都认识到变革迫在眉睫。帮助中高层突破克服视而不见的脑障，必须由总经理亲自挂帅，懂得
变革管理的
咨询顾问协助。在帮助中高层认识到变革的必要性和重要性的同时，咨询顾问要协助总经理建立变革领导小组。小组成员是德高望重、有实权、支持变革的高层管理者，包括总经理。以后的变革就由这个核心
团队负责推进。这个核心领导团队的第一个任务，就是帮助
中层管理者去在其它各个层级上克服视而不见的脑障。用这种方法在整个公司造成一种强大的变革声势，让每个人都知道公司在管理方面的变革势在必行。
把问题
推销给员工
认识到问题的严重性只是完成了改变认知的一个方面，即意识到原本正确的事情或办事方法已经变得不正确了，但还没有认识到什么是“新的正确的事情”。如果在这时就开始实施预先设计好的变革方案，很可能会引起抵触情绪。因此，在正式开始推进变革方案之前，还需要在什么是“新的正确的事情”的问题上达成一致。就“冰茶”的
案例而言，要让广大员工认识到，量化及标准化管理、垂直管理是“新的正确的事情”。显然，简单地把量化及标准化管理、垂直管理宣布为“新的正确的事情”，是不可能达成一致认识的。因为，从心理学的角度来看，人们不愿意接受强加给他们的方案，不管这个方......More↓↓↓
