题，那就是变革方案提出时，问题的确认是否存在偏差。我们总结了帮助中国数百家企业推进和实施变革的经验后认为，变革的执行方案重要，变革的问题确认更重要。
两年前，有一家公司要求我们提供
咨询服务。这是一家国有贸易公司，成立于九十年代初，对外出口机电产品、纺织品、水产品、化工原料、
家具等多项产品，其中主要贸易产品是我国出口增长较快的机电产品。公司成立到现在，出口额连续增长，效益较好，年出口额最高达到上亿美元，在贸易行业中远高于同行盈利水平。但近几年公司经营出现波动，主要原因是外贸业务人员流失严重，有的是部门业务骨干流失，有的是部门集体出走。人员流失直接导致业务流失，盈利下降，其中纺织、电机两个部门因人员全部流失导致年业务量从几百万美元直降为0。在此情况下，公司管理层采取了做品牌、做CI
策划等措施，但收效甚微。现在，公司为了挽留业务人员，调动人员积极性，准备在
人力资源管理上进行变革，找到我们主要是希望提供人力资源管理的全套
解决方案，以提高公司人力资源管理水平，留住业务人员。
经过对中国外贸行业的研究，我们发现，中国对外贸易行业是大公司小船队的业务
模式，外贸业务的方式主要是从国外或国外出现买家时，再从国内或国外寻找卖家，这个买与卖的两个业务环节往往是由外贸
业务员个人两头托全线完成的。由于外贸权原来只有国营外贸公司拥有，市场
竞争并不激烈，这些公司的职位编制都有限，外贸人员的流动不是那么容易，而且流到哪待遇都差不多。但随着国家外贸经营权的放开，更多的公司获得了外贸权，市场竞争日趋激烈，各公司在人员待遇方面也都进行了变革，用优厚条件吸引其它公司的业务骨干
加盟。由于两头托的经营模式，使业务人员在流动的同时，把国外的
经销商和国内的
供应商很容易地就带走了。尤其是国营公司采用部门承包制后，国外
客户资源和国内生产
厂商资源完全掌握在部门几个人手中，公司缺乏对资源的掌控。这样，对业务骨干人员来说，即使拥有公司股份仍然抵挡不住寻租行为的吸引力，比如前副总经理与某部门经理联手开办一贸易公司与公司竞争。
经过分析，我们和客户高层进行了
沟通，指出如果仍然在目前业务框架下做人力资源咨询，只能短期地解决表象问题，而本质问题仍然存在。公司竞争力将进一步削弱，资源分散，各自为战。公司当前迫切需要的不是人力资源咨询，而是进行
战略咨询，即公司将来采取什么样的经营模式，才能避免目前这种资源个人化的情况，提高公司的资源控制能力。客户高层在研究之后接纳了我们的意见，将变革的方向引到了战略上。
我们从行业价值链角度对外贸行业进行了分析，发现中国大多数贸易公司从事的实际是
采购服务，在未来发展中，采购服务商的发展方向对客户公司从资源能力角度并不合适。根据该公司的资源能力，建议其发展面对国际市场的品牌产品，走虚拟企业之路，通过产品品牌抓住国外市场的
终端顾客，从而获得对国外经销商的控制力；营销和供应分开，按区域设计营销
组织结构，专门面向国外市场，形成公司整体对市场快速响应能力，以建立公司在国际区域市场的市场份额；利用该公司对国外市场相对比较熟悉的优势，以......More↓↓↓
