跨国公司学会在中国赚钱（二）

愚人节的前一天，中国最成功的跨国公司之一诺基亚宣布将把它在中国的四家合资企业合并成一家合资公司。在得到国家有关机构的批准后，该合资公司将组成一家外商投资的股份有限公司。该股份有限公司的股东分别为诺基亚和4家前合资中方伙伴。尽管这次合并没有举行任何新闻发布活动，但据称诺基亚掌握了该合资公司60%以上的股权。之前，这四家企业生产着各自不同的电信产品，诺基亚（中国）投资有限公司总裁康宇博期待着重组能在“规模效益、灵活性和运营效率等方面”提升竞争优势。
　　这是跨国公司们整合中国业务的最新努力。阿尔卡特去年购买了上海贝尔合资公司的一些股份，成为了控股公司；爱立信也合并了其在中国的一些企业。迄今为止，跨国公司在华已经成立了130家左右的投资（控股）公司。
　　大多数跨国公司在中国的业务是以十年前的规章制度为基础的。这些规章制度要求外商投资必须以和本地公司建立合资公司的形式进行，并且限制公司的进口业务、销售和市场活动的管理方式。一位跨国公司的老总向记者抱怨，它们在华的所有合资企业全部亏损，而独资企业都盈利。同时，像普天这样的主要合资企业伙伴已经开始了和昔日合作者进行针锋相对的竞争，并引发了较大的冲突。
　　目前，中国已经允许外商收购合资企业。但整合从来都不是一件容易的事情。传闻称，由于两边薪资差距和技能差距很大，阿尔卡特整合上海贝尔的过程一波三折。而在一家名列财富500强的美国光纤制造企业，新上任的中国区总裁把各合资企业的经理们招集来，讨论整合公司市场、采购和营销资源的问题。结果，最大那家合资厂的经理傲慢地宣扬起自己企业的内部文化和营销管理经验。
　　跨国公司从没有这样迫切地希望从上到下形成一个统一的战斗体。
　　和灵活快速的本土企业相比，它们的汇报层级至少要比对手多两层，而市场销售力量却远远弱于本土公司，很难到达省级中心城市以下的地区。
　　“在华外企必须把自己当成小企业来经营。”前英特尔亚太区市场总监、e禅市场管理咨询公司总经理吴世雄指出。他的新书《中国行销 一步到位》已成为台湾最热门的商业书籍。
　　他建议跨国公司打破复杂矩阵管理系统的束缚，建立一套以中国市场为主的目标管理系统和跨部门协调机制，建立更加强势更具向心力的企业文化，正如最近一位外企中层经理写信向我们杂志所谈到的。
　　三星是一个很好的榜样。1990年代中期，在对中国市场的多样性还不甚了解的情况下，三星的各个事业部纷纷在中国建厂，设立了遍及中国的销售网络，产品从洗衣机到录音机，包罗万象，然而遗憾的是，几乎整个1990年代，三星在中国的业务均出现了巨额亏损。
　　亚洲金融危机后，三星逐步认识到公司的资源有限，确立了效率化、集中化的原则。加强三星投资中国总部的地位，关停并转了一批工厂，从“加大研发投入、提高技术竞争力、在华投放一流产品，正确规划、细分市场，树立数字品牌新形象”等方面入手，使三星重获生机。1999年以后，三星在华所有12个法人都实现了扭亏，2000年出口和内销全部盈利。
　　
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