管理增长的新配方
2005/8/1 来源:商学院 作者:佚名


  毫无疑问,增长是所有公司追求的目标。尽管关于“增长”的管理书籍不计其数,但是世界上能够带来“增长”的路只有两条:或者是从旧事物中开创新事物;或者是通过兼并并购。而在无数管理学家宣称“三分之二的并购都以失败告终”之后,企业的有机生长,也就是由核心企业(母公司)进行投资、管理的新公司、新生产线、新型服务,或者进军新的海外市场,成为了最有成效的一条增长途径。
  随之而来的问题是,如何才能通过管理让这些新公司真正实现增长?许多人以为新公司只要开始运行了,增长就会随后而至。但现实却总是出人预料地残酷:常常是新公司顺利创立了,而增长并没有随后而至,甚至在启动之后遇到了强大阻力。因为创新型新公司不是普通的初创公司。
  对于“新公司”来说,好消息是它来自一家有着成功历史的母公司,而不至于像初创企业那样“赤手空拳、孤身奋战”;坏消息是母公司的辉煌并不意味着新公司也能享受辉煌,因为成功不仅无法复制,有时甚至会牵制下一次新的成功。在这种情况下仅仅依靠富于创意的灵感和个人的领导力是不行的,“而必须将工作重点从构想转移到实施,从寻求领导力的卓越转移到寻求组织的卓越。”这是一直致力于弄清楚“究竟怎么做才能将创新构想变成现实”的VG教授在接受本刊采访时提出的,也是本期封面文章的核心——如何实现新公司的成功管理。
  在来自美国塔克商学院的维贾伊·戈文达拉扬(Vijay Govindarajan,人称VG)教授看来,所谓的新公司应该是和母公司同时存在并发展的,是母公司进入相对新颖领域的先锋旗手。但是,一项具备高成长潜力的新业务很少能够和公司中的原有业务天然地和谐共存,这种组合使得新企业必须学会“忘记、借用和学习”。
  概括说来,新公司需要忘记某些使核心企业获得成功的东西,同时还必须借用核心企业的部分资产,诸如品牌、销售关系网络和生产能力等独特的资产。同时,新公司将会在发展途中遇到一些关乎存亡的未知因素,母公司和新公司一起弄清这些未知因素的速度越快——也就是它学习得越快,就能越快地找到一种制胜的商业模式
  实际上,《商学院》杂志便是这样的一间“新公司”,在一家发展了二十年的大报中如何“创业”,我们的切身体会是:
  首先,愉快地领受任务,迅速学习新业务所需要的一切知识,并尽快地驶离原点。
  其次,要明白新公司需要创业,但不是独立创业。无论母公司多么成功,你最好都尽快忘记它的辉煌,因为,对于新公司来讲,受到的礼遇不会那么多。当然,新公司不是独立创业,我们可以积极借用很多资源,最常用的办法有两个:一是细分核心企业的客户,发现他们的新需求,二是增加钱包份额(share of wallet),即向熟识的核心企业的客户销售相关产品
  最后,记住哈佛著名的校长吉姆·布莱恩特·科南特说的:看看......点击查阅全文......↓