经销商流程管理重在实用与适用
2005/8/1 来源:销售与市场 作者:潘文富


  问题出在赵老板身上,显然他没有从问题的根源上来考虑,或者说没有从公司未来发展的整体性来考虑,赵老板的公司缺的不仅仅是套流程管理系统,而是整套的企业化内部管理系统。
  任何一个新系统都需要一个相适应相匹配的运行环境,否则,单独引进一套流程管理系统无异于杯水车薪。因为这套流程管理真正要获得有效实施,就涉及到人事管理制度、授权管理、预案管理系统、行政管理,尤其是员工绩效考核方案等,缺一不可,可以说是牵一发而动全身。
  经销商公司要确保“空降兵”的安全平稳引进和功能发挥,就要给其留出足够的时间来了解公司,关键是了解员工。“空降兵”不能一厢情愿地按自已的设想来做事情,或者是只和老板沟通,轻视执行者(员工),再好的方案,若是得不到执行者的支持,就会产生如案例中的结果。
  因此,“空降兵”首先要尽可能地与员工多进行有效的沟通,建立威信和获得支持,然后再制定针对性的制度。考虑员工的接受程度,变革初期尽量多动小手术,少动大手术,减弱员工的抵制情绪。
  流程管理的确是个好东西,绝大多数经销商老板都需要,因此,一旦前期生效,就会坚定老板持续推进的信心,也会激发员工接受新事物的信心。
  小手术可以小到什么程度?来看一个例子。许多大企业现在都建立了标准化业务流程管理系统,英文缩写叫SOP。SOP的内容是非常细的。上海一家高级百货公司要求员工面对同事或客人时要保持微笑,那么什么笑是微笑呢?它的SOP上写得很清楚,露出7颗牙齿的笑容就是微笑,那么,楼面经理检查员工仪表的时候也很简单,看你露几颗牙出来。企业的运作是个系统化运作,有许多分工明确的部门来合作进行互相的衔接和支持,有足够的专业人员来进行具体的工作事务处理,面对这么庞大的人员和系统,就必须有完整的规章制度、标准约束来指导规范每个人每个岗位的具体工作。
  
  大多数经销商的规模还不是很大,但也需要一套适合的标准化管理流程来辅助他们进行内部管理。把一些重复性操作的事务标准化,老板可以从许多具体的事务中解放出来,对公司的业务流程保持监控就可以了,还可借机培养锻炼中高级管理人员。
  在具体的经销商流程管理系统的制定中,首先要明确,经销商所适用的流程管理系统有别于企业的那种高标准流程化管理系统,重在实用性与适用性。张经理的流程系统之所以失败,很大程度上是过多地以企业的状况作为制定标准。
  经销商流程系统在进行制定时,须将具体的工作进行细化,落到每个部门、每个岗位、每个员工身上,在具体的项目内容撰写时,经销商可将自己以前的工作管理经验总结出来,分别填写进去,然后再与员工一起讨论这些流程是否合理有效。
  这里强调一点,一定与员工一起来协商讨论这些流程,因为他们是流程的主要执行者,熟悉并参与制作的方案才是最容易被他们接受的。
  具体编写制定时,还可以去借鉴厂家或是同行的先进管理经验,挑选出适合自己的精华点,充分糅合在一起。流程的编写大体可分两步:
  第一步,将内部的各项工作的主题进行明确。如图1。
  第二步,进行流程框架的确定。如图2。
  标准化流程编写完成后,应制成手册,员工人手一册,并放大绘制出大开的图表,贴在每个部门的办公室里,便于在工作中及时对照,周会、月会的时候时时温故以确保每个人都能充分熟......点击查阅全文......↓