破解区域销售机构的费用管理难题(二)
2005/8/1 来源:销售与市场 作者:冷高峰


  上期回顾:区域销售机构销售费用倍增,市场却毫无起色,区域经理渴望以预算制度把握各项费用的收支平衡,并着手创建新制度。
  在区域销售机构的费用控制过程中,一旦制定了财务预算,就要明确预算控制部门,具体设置可根据公司的实际情况来定。其主要职能是:实时掌控公司各项费用的进展情况,协助总经理把关,为决策层提供预算进展的信息支持。
  
  选择有效管控工具
  
  预算做得再好,没有科学有效的过程管理与控制也是白搭。而这种控制取决于几个方面:预算控制部门的责任心,预算控制部门的专业水平,过程管理的方法和工具。本文仅就最后一个方面加以讨论。
  销售费用管理必须要有科学有效的过程管理控制工具。这是因为,激烈的竞争常常令营销博弈变得毫无秩序可言,企业和分公司很难预计下一个季度、下一个月甚至下一个礼拜的销售方法、促销方法。即使你不变,竞争对手也在变,销售环境也在变。复杂多变的市场环境使众多企业的销售费用难以随时体现。
  传统的财务管理方法没有跟上市场竞争和市场营销的需要。以往的财务管理方法往往是“记账”的成分多,因此,当财务报表上发现有费用时,已经滞后了。比如,啤酒瓶盖竞争应该是现在啤酒销售比较通用的营销手法,但是,“瓶盖有奖”是典型的滞后发生费用,就是说,费用已经承诺出去了,但是往往一个月以后甚至在第二个财务年度才发生,才出现在账面上。而瓶盖有奖又是分支机构或者销售部门承诺出去的,财务(预算控制)部门往往很难了解。
  要解决这个问题,需要从以下几个方面做文章:
  
  1.严格区分两个概念:“投入”和“费用”。
  
  我把费用理解为财务账面上反映出来的费用数字,这个数字往往是按照现金收付制等财务制度体现出来的,就是企业真正地把这部分钱花出去了。而“投入”可以把它定义为“企业实际支付出去的部分费用和承诺出去但尚未发生的、将在未来某个时期发生的费用之和”。就是说,投入包含一部分费用,但是不等于费用。
  投入和费用包含以下几项(表1):
  
  在概念区分的同时,还要在分支机构的考核上进行区分,就是考核投入不考核费用,因为投入才是分支机构真正支付出去的,而费用可能是分支机构经理或者公司提前承诺出去的。
  把预算的过程控制点放在投入上,而不是看费用,能够较好地对销售费用进行事前和事中控制,预算控制部门向决策层提供信息支持,能够较好发挥“未雨绸缪”作用,有效防止费用“井喷”。
  实际操作中,可以运用如下的表格(表2):
  这一表格可以作为整个预算控制系统的核心表格,利用该表格的分类和汇总表,加以处理之后可以及时地看到分区域、分品种的投入和费用情况,便于公司总体信息反馈和营销决策。
  该表格具有两个作用:一是如实反映公司实际费用发生情况;二是反映了财务的稳健性原则,即将来预计有多少费用将要发生,起到销售费用支出的“预警”作用。
  
  2.管理控制的工具要与销售费用预算有很好的接口。
  
  这样便于与年初的预算进行实时对照,以便更好地掌握费用的进度。管理控制的表格要比销售费用预算的项目更加详尽,可以在经营过程中为销售管理提供信息支持。
  
  3.完善两个过程管理制度。
  
  第一个是销售费用审批制度,用规范的表格向规定的部门,由规定权限的人批准,由规定的人备案,由规定的人进行信息传递。掌控销售费用预算的部门必须过问,对于临近特别是超过预算的投入要提交决策层讨论或开会研究。
  第二个是定期汇报制度和实时查询制度。即职能部门要定期(一个礼拜或者一个月)向决策层进行分析汇报;同时,要保证当日以前发生的费用或者销售投入能够在当......点击查阅全文......↓