让我再来看看美国西南航空公司的案例，在2001年“911”事件后，西南航空公司是美国唯一保持盈利的航空公司。这与它的成本控制不无关系，为了压缩成本降低票价，西南航空公司真可谓殚精竭虑。
至1993年，西南航空公司的航线已涉及15个州的34座城市，拥有141架客机，而令人吃惊的是，这些客机全部都是节油的波音737。全部选择波音737机型，除了省油方面的考虑外，而且还使公司在人员培训、飞机维修保养、零部件采购与库存上都只执行一个统一的标准，从而大大节省人员培训费和飞机维护费，在零部件采购上也由于批量大而从供应商那里获得额外折扣。西南航空公司还会对客舱的座位进行改装，目的是为了多加六个座位，从而提高飞机的使用效率。飞机只有飞起来才能产生效益，因此西南航空公司又创下了美国航空界最短的航班轮转时间。当其竞争对手需要一小时才能完成乘客离机登机及机舱清理工作时，西南航空公司70%的航班只用15分钟就能完成同样的工作，还有10%的航班更是将时间缩短至10分钟。在西南航空，每架飞机平均每天要飞11个起落。公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。西南航空公司的航班上只为顾客提供花生米和饮料，不提供用餐服务。它的登机牌是塑料的，可以循环使用，而其他航空公司的登机牌都是纸的，只能使用一次。同时，西南航空公司也不象其竞争对手一样为每一位乘客指定座位，乘客登机后随便就座，这就避免了乘客为寻找座位而互相拥挤，缩短了登机时间。而且，它也不提供乘客行李转运的服务。
功夫不负有心人，这样做的结果是：西南航空公司的经营成本远远低于其他大型航空公司，其每座位英里的运营成本比美国其他航空公司要低15%至40%左右，因而它的票价完全可以大大低于市场平均价格。
成本控制并不局限于某一个关键点或某一个关键部门，企业价值链的任何一个环节都可能成为成本控制的重要突破点。在深入了解一个企业之前，要明确提出针对性的成本改进策略是很困难的，每个企业都其各自的特点。根据经验判断，那些在企业成本构成中占据重大比例的成本项目以及企业管理相对薄弱的环节，应该成为企业成本控制中重点分析和改进的对象，它们提升的空间往往较大，针对性地改善它们的表现会带来明显的效果。以下是成本控制的一些基本原则和方法。
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