收权放权，为何一样留不住区域经理

　　勇拓营销管理咨询有限公司 吴浴阳

　　案例一

　　 HD公司是一家从事品牌电脑生产、销售的电脑公司，杭州是HD公司的重点市场，但公司在杭州的业务发展却一直不太好，为了提升HD公司在杭州市场的地位，将行业内某著名品牌B的杭州分公司的销售经理楼明挖来任职。作为前来任职的条件，楼明要求HD公司给予其充分的授权，经过反复的探讨和商谈，鉴于楼明在B公司的良好业绩表现，HD公司的总经理王风将公司在杭州的销售、人事权都授予了楼明，同时双方对楼明在杭州市场的发展计划也达成了一致看法。

　　楼明到任后，首先对杭州分公司的人员进行了调整，将原来的行业客户主管、渠道客户主管都分别调离分别去负责杭州分公司属下的萧山、桐庐等区域。楼明自己重新招聘了新行业客户主管、渠道客户主管等。

　　三个月后，杭州的业务获得了一定的发展，同时，王风也得到了一些关于楼明的反面的信息反馈：楼明在杭州分公司规定不充许越级汇报，规定越级汇报者一律开除；楼明与部分的经销相互勾结，从中渔利；楼明在杭州分公司内排除异己……王风有些不安，于是在暗中展开调查，在部分情况得到证实的情况下，决定将楼明的部分授权收回，于是两人有了下面的对话：

　　 “楼经理，你在这一段时间的工作取得了相当的成效，我们对你的工作及其成效有着高度的认可。受限于客观条件及其变化，经过研究，我们认为现在大量的工作如人事方面的工作占用了你大量的时间，而这些工作不能直接产生市场效益，如果你将全部精力集中于市场的拓展与运作，将会取得更好的成效，当然这些工作也很重要，因此我们准备从总部调一名人事主管给你，配合你的工作，以后分公司这方面的工作将由人事主管来负责，至于分公司中高层人员的招聘与考核将直接由总部的人力资源部负责，从而腾出你大量的工作时间。你觉得怎么样？”王风说道。

　　楼明沉思了半晌，心想：既然您都已经考虑好了，我还能说什么呢。于是说道：“这样很好，我没有意见。”

　　 “既然你也同意，那就按这么办了。”王风笑着说道。

　　楼明回到杭州后，越想越不对，心想：现在收权，不是明显不信任我吗？这种信号往下传送后，我将如何管理分公司的人员？唉，既然公司不信任我，与其让公司过一段时间来赶走我，不如自己现在就走吧。

　　半个月后，楼明辞职了，紧接着，楼明在任时新招聘的行业客户主管、渠道客户主管等都先后离职，HD杭州分公司陷入了一片混乱。

　　案例二

　　 1997年3月唐松出任AL宁波分公司负责人时，AL公司在宁波已经呈现出较好的增长态势，唐松到任时，AL宁波分公司的组织构架和人员结构相当完整，于是唐松与AL宁波分公司的同仁一起共同奋斗，在大家的共同努下，AL宁波分公司业务在1997、1998两年发速发展，年增长率分别为120%、190%，并于1998年将AL在宁波市场的占有率提升到行业内第一名。AL宁波分公司和唐松本人多次受到AL总部的夸奖和奖励，同时鉴于唐松的突出贡献，AL公司总部对唐松及宁波分公司的监管力度逐步放松，唐松的权利逐步扩大。在1999年初，唐松利用原财务会计陈丽产假之机，在请示总部同意后由分公司直接在当地人才市场招聘了一名财务会计、并逐步更换了分公司直属的核心区域业务经理——慈溪、余姚市场区域经理和市区市场区域经理以及分公司的企划经理。

　　 AL宁波分公司在1999年、2000年仍然获得了10%左右的增长，然而到了2001年，公司的业务开始了急剧的下滑，下降幅度为33%，总的市场占有率位列业内第5名。在此，AL总部意识到宁波分公司出现了重大问题，开始展开了对宁波分公司的诊断和审核。发现：唐松报销的营销费用在1999年到2001年三年间占整个分公司营销费用总额的46%，市场一线所有人员的营销费用仅占分公司营销费用的22%，期间部分媒体广告的价格高出市场平均价格的35%……无须多言，至此，AL总部清楚的明白是营销腐败在这三年耗尽了宁波分公司的元气，使得宁波市场的活力尽失，根基动摇，这三年的业务可以说几乎就是依靠市场的惯性在维持，于是在2001年业务急剧下......More↓↓↓