教科书上谆谆教导要
预算管理，但实际运用起来却是有了预算，没了胜算；有了胜算，超了预算。于是有人呼吁放弃预算管理。难道预算管理只是聊胜于无吗?
案例：费用管理难于上青天
A公司是某国有
啤酒集团区域
销售机构，年销售额6000万，独立核算。集团公司每年给A公司总经理王峰下达两个
考核指标：
利润和销量。而王峰最头疼的就是销售费用问题了：
1．市场复杂多变，预算变成一纸空文。
由于某些总体运作上的原因，A公司所在市场没有得到来自总部的媒介与
广告支持，而此时，强势的对手已经开始采取大力度的市场
促销策略。这迫使A不得不加大市场投入，年初的预算在执行中不断"改进"。 2．灵活性导致费用攀升。 王峰的
竞争策略是：既然在规模上无法与对手抗衡，那就比比灵活性。但这种灵活性带来了另一个问题：办事处经理与
业务员往往伙同客户跟公司讨价还价，大量的销售费用进入客户和业务员口袋。公司至少有40％的销售投入属于无效或低效。
3．一个形同虚设的预算，导致了形同虚设的"预算控制"。
公司内部缺乏制度性
约束，关于销售费用，有的只是月度财务报表，仅仅能够提供当月经营状况，
时间上是滞后的。虽然王峰坚持由市场部和自己进行销售费用审批，但很多时候是"跟着感觉走"。什么时候该投入，该投人多少，往往就是由办事处主任提出，然后签字而已。
4．由于客户规模较小，销售政策灵活，使得A公司费用集中"井喷"。
比如销售人员承诺年末或年初的返利、运费补贴、瓶盖有奖时，支出时"感情用事"。而这些承诺出去的利益，很难确定在某年某月的某一天来支
5．重要的职能部门各管一块，部门分割严重。
财务部门不懂市场，市场部门只管市场和销量，没有一个部门能够提出市场、费用兼顾的方案，造成王峰自己一手托销量一手托利润。
从何处人手才能更好地解决这些问题?作为区域销售公司总经理的王峰陷入了深思……解析：费用管理中的系统性
从某种意义上说，有什么样的销售费用管理，就有什么样的市场
绩效。在本案例中，王峰的困惑主要是：
1．如何使销售费用预算的弹性最佳?即如何编制销售费用预算，才能在保证公司年度
目标情况下，最大限度地满足市场与企业的双方需求。缺乏弹性的销售费用预算，便难以跟踪和控制。
2．有没有一种既能满足市场、又能保证预算额度的管理机制与管理工具?当灵活与计划出现冲突时，谁来参与，谁来定夺?方式方法是什么?
3．缺乏销
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