青岛啤酒启动EVA炮制二次管理革命

作为一种公司真实经济业绩的计量方法与创造股东价值的战略，应用“经济增加值”（EVA）意味着在深入生产第一线的整个公司范围内改变公司管理机制与行为。

　　安然破产的另类警示

　　在青岛啤酒集团董事长李桂荣看来，震惊全球的美国安然公司破产有另外的警示意义。

　　去年，美国思腾思特管理咨询公司到青啤讲课，讲到安然为什么破产时，拿出3张数字表来。数据显示安然的销售量在增长，效益也在增长，可是经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）历年都在下滑。正是因为这种下滑，导致安然失控而突然破产。

　　李桂荣深受触动。“整个春节期间，我思考了很多，写了《对青啤法人治理架构的再思考》，寻找青啤法人治理的问题在哪里，该如何解决。”

　　此时的青啤由于几年来的高速扩张，规模急剧膨胀。年产量由1996年的37万吨猛增到2001年底的250万吨，成为一个覆盖17个省市、拥有48间啤酒生产企业和3家麦芽厂的全国龙头啤酒集团企业。2001年的年报显示，青啤当年的净利润为10，289万元，与预计实现净利润17，051万元，中间尚有一段不小的差距。

　　庞大的集团组织体系与利润趋薄的双重压力之下，整合现有资源，重组青啤管理模式迫在眉睫。作为青啤的董事长，李桂荣很清楚，要进行一场伤筋动骨的管理变革谈何容易。首当其冲的是，重组青啤的组织结构，原有的总公司、事业部、分公司的金字塔式结构，已经无法适应企业的规模。而同城的海尔早已完成了流程再造，金字塔式的组织结构被扁平化的结构代替。1999年，安达信公司大中华总部的合伙人黄小姐问李桂荣青啤最大的风险是什么？

　　“失控！”李桂荣脱口而出的只有两个字。

　　李桂荣当场要“药方”青啤已经到了对现有管理模式非动手术不可的地步。

　　2001年，青啤在彭作义意外去世之后，“做大做强”的战略立即被调整为“做强做大”，扩张步伐明显放缓，青啤的大部分精力放在了内部整合消化上。

　　青啤接连打出几张以“整合资源”为旗号的“管理牌”———包括整合组织系统、财务、市场、品牌及资本，精简机构，设立投资公司对地方分公司进行管理，减少信息流通环节，提高市场反应速度。

　　但青啤的一系自行调整动作并没有从根本上动摇金字塔式的管理结构。

　　李桂荣也很不满意，“看来闭门造车不行，得借外脑外力”。

　　正在李桂荣苦寻良策之际，管理咨询公司思腾思特来青啤讲课。二者可谓相见恨晚，课还未讲完，李桂荣当场要求思腾思特“开个药方”———为青啤管理重组，包括建立一个更加合理、科学的激励与约束机制。

　　“洋医生”的“洋药方”思腾思特开的“洋药方”之一是，以EVA为中心的目标管理体系。

　　在李桂荣看来，EVA将带来一个其渴望已久的管理新世界。简单的讲，EVA是指在扣除产生利润而投资的资本的成本之后所剩下的利润，或者说，等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入（Residual income）。扣除资本成本是EVA最为明显的一个特征。根据传统的“会计利润”计算惯例，很多公司的财务报表显示都在盈利。但是，事实上，许多公司并没有真正赢利，因为其所得的“利润”往往小于公司全部投入的资本成本。

　　作为一种新的会计方式与管理理念，EVA纠正了这个错误，并明确指出，管理人员在运用资本时，必须“为资本付费”，就像付工资一样。考虑到包括净资产在内的所有资本成本，只有EVA......More↓↓↓