没实力就傍“潜在大款”
在小企业
创业初期，各方面力量都比较薄弱，这时如果能找到一个良好的合作方、借助其平台可以达到事半功倍的效果。这种借助外力支持不断成长的例子举不胜举。就拿奔腾的长期合作方
美的来说，在其发展过程中与当时的
家电巨头
东芝如影随行。1993年美的第一台分体式
空调就是从东芝引进技术后生产的，1999年进军商用空调也是东芝的技术，几个主打机型一直被称为“东芝款”，在很长一段时间内美的一直在其市场推广中以“美的空调，东芝技术”等口号作为其产品质量的诉求，后来随着自有品牌的成熟与市场领导地位的确立才逐步淡化了东芝的色彩。同样的，在企业进入一个陌生的市场时，借助外力、寻求合作也是一种行之有效的方式。如在无线通信领域小有名气的金蜂通信在2002年在进军高端掌上电脑时，选择与技术实力和财力较强的
夏普联手，创造“与狼共赢”
模式。
当时的奔腾即长江实业与潜在的未来行业领导者合作，一方面，美的、
格力还未确立市场的主导地位，合作条件相对宽松，谈成合作的可能性也大。另一方面，它们的发展潜力已经有所显现，具有雄厚的资金实力、成熟的市场开拓手段和方法、较高的信誉度和品牌号召力，易于
代理商迅速开展工作，也能充分体现业绩。另外，美的涉足的家电产品线比较宽泛，不仅有空调，还有风扇、电饭煲、微波炉、
饮水机等，这些都为奔腾向小家电转型打下了良好的基础。
这无疑是一个高招。但是，我们应该看到，更为重要的是，刘建国没有小富即安，而是在业务依然蒸蒸日上的时候就开始考虑企业下一步将何去何从。试想当初美的在全国有不少
经销商，有些实力远甚于当时的奔腾，但到现在还能与奔腾相比拟吗？
别等业务下滑才转型
面对复杂多变的
经济商业环境，几乎所有的企业经营者都意识到要顺应市场变化，追求新的赢利模式，但是涉及具体转型操作时，一般持谨慎态度。主要原因在于一是顾虑万一不成功，不仅耗资巨大、伤筋动骨，甚至可能使之前的成果付之一炬，如AT＆T自1998年起向“信息企业”转型，一直没有取得成效，反而于今年年初仅余的商业客户业务和
消费者长途业务也被SBC
收购，葬送了百年历史AT＆T。二是放弃当前正赚钱的现金牛业务在心理上难以接受。如
柯达早在2001年就已经宣布将
战略重点转向数码影像，明确提出重点发展芯片、软件和打印
设备，取代胶卷、相纸和冲洗药，但是由于不想放弃在传统胶卷市场上的既得利益，改革无彻底突破，至今仍处于转型阵痛期。一般来说，只有处于困境的企业才会考虑到进行转型，如
IBM在1992年达到有史以来的最高亏损纪录50亿美元，1993年在郭士纳的带领下，借
互联网浪潮兴起的东风，逐渐由PC制造商成功转型为IT服务巨人。
相比之下，奔腾公司果敢进行自我扬弃、自我成......More↓↓↓
