分公司改制：换“汤”也换“药”

　　天力公司主要生产经营磁疗枕、鱼油、磷脂等产品，在全国设立了30家分公司，并采取分销与直销并举的销售模式。

　　渠道转型引发经销商“叛变”

　　随着市场推进，各分公司帐面上都有了利润。但是，天力公司老总却发现自营渠道成本太高，运营效率低下，且分公司经营惰性大。于是，便决定对分公司进行改制，即采取“大包”模式，把分公司转型为经销商，使分公司完全与总部脱钩，以增强区域市场活力。天力公司不再承担分公司的运营成本和费用，经销商在协议框架内自主经营、自负盈亏，成为独立的市场主体。

　　可是，转制几个月后，天力公司的市场督导到区域市场巡查时，发现有些经销商在销售公司外产品，甚至还售天力公司的竞品。面对经销商的“背叛”，天力公司已经隐约地认识到潜伏着经销商“跳槽”的巨大危机：

　　1.分公司转制为经销商后，失去总部的财务支持，在“生存”与“忠诚”之间又多了一份无奈的选择；

　　2.天力公司产品大都处于成长期，甚至还有新品刚刚投放市场，经销商一旦“跳槽”就会引“狼”（竞品）入室；

　　3.渠道合作由紧密转向松散，使企业对渠道失去控制权，虽然转制时留有一纸合同，但经销商能说“砍”就“砍”吗？；

　　4.原天力公司员工，转制后变成了经销商的员工，背靠的“大树”变成“小树”，难免另觅“高枝”，很容易导致销售额锐减、劳资纠纷等事件发生，降低经销商营销力；

　　5、原来天力公司从不担心的资金回笼在转制后也出了问题，转制后不但回款出现了不及时，还因催款引发了冲突；

　　6.经销商为牟取其他利益，泄露天力公司的商业秘密（如销售模式、价格、渠道、销售政策等）给竞争对手。

　　成长中的天力公司是脆弱的，转制初期的重重矛盾，都集中体现在经销商“跳槽”上。分析经销商“跳槽”的原因，我们不难发现，分公司转制只注重组织形式、成本费用主体、经营权限等方面变革，而忽略了与之配套的战略、策略和政策，这才是深层次原因。分公司转制变革前后，可谓换“汤”不换“药”，有形式而无内容，即以老要求、老政策面对新主体、新形势、新市场、新职能，注定要遭遇市场“报复”。

　　对天力公司而言，可采取两个措施提升转制后经销商的生存能力：一是降价，二是推出新品。降价可理解为一种“让利”，而如何确定让利幅度却不可马虎。如果天力公司未经测算而小额让利，老是想拿“大头”，会使转制初期的经销商无法承受成本费用之高；至于上新品，在销量未达到盈亏平衡点时，不仅不会给经销商带来利益，甚至还会吃掉老产品的利润，导致经销商的赢利能力要比预期要低。如此境况，还希望经销商还像原来做分公司时那样忠诚于天力公司，可能性微乎其微。

　　经销商“跳槽”有两个高峰期：一是经销商生存压力最大时，天力公司的经销商就是这种情况；二是经销商经营状态良好，谋求更大发展空间时，也容易“跳槽”。

　　成本控制解决经销商“跳槽”

　　天力公司对原有30家分公司，包括人、财、物、信息等资源输出是一种内部资源传递，总部与分公司之间的交易也属于一种内部交易，所发生的成本属于内部交易成本。而转制后，天力公司对经销商的资源输出则是外部输出，交易为外部交易，所发生的成本为外部交易成本

　　当服务对象角色发生变化时，服务内容、方式、方法、标准也自然要改变。由分公司转制为经销商，并不是简单地把分公司的人、财、物从总部剥离，更关键的是经销商要重新整合组织资源，以及经营体制与机制、组织职能、经营重心和营销策略的转变，总部要做好经销商转型的参谋。也就是说，天力公司的分公司转制前后所输出的组织资源应有所差异，并且通过输出差异化的组织资源，使外部交易成本低于内部交易成本，但天力公司没做到。如果外部交易成本高于内部成本，即分公司转制为经销商后，天力公司若要付出更多的交易成本，转制就没有价值了。

　　事实上，由分公司转制为经销商后，经销商所要承担的成本主要来源于天力公司和市场，总部管理经销商的成本也大幅增加，只是形式变化了而已。而且......More↓↓↓