月销售额500万经销商的培养过程

2001你的12月1日，我应集团公司的调令从西安分公司基地市场直飞广东才成立四个月的新公司负责一个片区的销售工作。在我接手该市场的前四个月时间该市场因为种种原因已换掉销售员4个且销售额仅为25元左右。该市场的形势在全公司谈之唯恐避之不及。 
   　　该市场面临的最主要问题是： 

　　一、 普遍要求无限度的赊销 

　　我公司是全粤400多家同行之中唯一要求现金销售第一个吃螃蟹的企业。 

　　二、 该市场是全粤信誉最差的地方 

　　先后有数十家企业在此栽过跟斗，经销商情愿坐牢关看守所也不愿意把赊欠所得的钱拿来还给曾经合作过的公司。大有谈之色变的意思。 

　　三、该市场同类产品价格全粤最低 

　　我公司产品要按照同行价格销售将会出现销售价格10%的亏损。公司在成本核算中计提了加速折旧的固定资产折旧费用。 

　　面对这样的市场该怎么办？公司不赊销、商业信誉普遍差、产品价格不适合…… 

　　带着最一般的信息，背负着起死回生振兴该市场的重任于12月3日来到该市场。天有些阴冷，只能依靠公共交通工具的我用了5天把一个有16个乡镇的是的110多位销售商作了最基本的摸底后发现在这里确实存在着以上三方面的问题甚至更加严重的问题语言交流困难等排外的现象（我们是外来企业）。 

　　就着最基本摸底掌握的情况来看比想象的还差，如果不是因为大老远来也就会脚踩西瓜皮——开溜！把所有搜集到的市场情况作了一个较全面地系统地分析后作出了以下几种分类： 

　　一、 从销售量上分类 

　　月销售额在10万元以下小的经销商、月销售额在20——50万的中型经销商、月销售额在80万以上的大型经销商。 

　　二、 从运输方便与否和所在地理位置上分类 

　　影响力中心乡镇和边缘化乡镇 

　　三、 从是否专销商上分类 

　　专销经销商、兼销商（兼销商中可分为几种情况：同时销售两至三家的战略组合型的和同时销售多家不分主次的大杂烩的投机型的兼销商。）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 

　　四、 从经销商的从业历程和年龄结构上分类 

　　从业时间长经验丰富的有相当资历四十岁以上的老字辈经销商和从业时间不久的容易接受新生事物思想的新生代经销商。　　　　　　　　　　　　　　　　　 

　　通过对经销商的所有情况的掌握和分类后在100多个相关从业人员中迅速寻找出下一步工作中的重点（在一个自己并不熟悉的新的市场中我们只有通过自己的全面摸底掌握基本情况后才能够找到攻打的重点方向和突破口，切忌盲目的没有重点地工作）。首先拜访中大型客户中的中型客户、中心乡镇客户、兼销品种在2至3个厂家的客户和年龄结构在30岁左右的新生代客户。这些客户主要特点是有一定的客户资源和比较好的资金实力、合作时因为有一定的销量而不会存在运输的问题、因为这种战略组合型的兼销在合作时只要自身的产品系列可以满足经销商的品种结构的组合有朝一日转为转销的可能性就比较大。 

　　12月9日，前往一家商铺同其老板（45岁左右，从业时间近15年）交流中得知他们现在月销售额近50万并兼销2个厂家的互补性比较强的产品但却存在着诸如产品质量不稳定、不能保证供货、同一市场价格混乱、厂商矛盾积怨较深等很多问题。和我们合作有利的条件主要有公司管理规范可保证质量始终如一高度稳定、生产能力充分完全保证供货、市场管理机制完善区域市场可得到有效保护、公司经营理念企业文化鲜明突出充满人性化的管理、公司品牌优势突出形象好……主要存在的问题在两个方面：完全现金销售、价格同类产品中最高，这两点中尤以现金销售完全不赊欠为最大的问题，可以理解为经营理念的革命。总体看来除了两点问题以外，我们的优势还是存在的。在和老板的交流中可以感受到他们有着强烈的要摆脱老厂家另寻新欢的欲望（不住地关心公司的销售政策、产品质量、市场管理、运输问题、结算方式……）。晚上共进晚餐的时候老板邀请了另外的两个其他区域市场的合作伙伴其中一个年龄不到30岁，看上去有些简朴的从业时间不久（2年）月销售额不到40万元的老板。随后得知这位老板两年以来都没有在任何厂家独立的开户过，挂靠他人的户头。 

　　晚餐后，这位不到30岁的老板单独找我说话：他希望能够找一家有实力的、质量可靠、管理规范的好的企业自己开户独立经营不受制于他人。再次把我们的优势和不同于其他厂家的在大家看来的劣势一一托盘给他交底，当得知我们是无条件的现金销售的时候他表现出了不可理解的无赖的表情。现在首先横在我们中间的不是价格问题而是不赊欠的销售政策。在随后的交流中我把公司制定这样的销售政策的初衷再联系国内外的形式和行业就要发生的变革有理有据的作了全面的分析，告......More↓↓↓