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解决营销战略执行断层 |
| 2005-7-12 作者：包·恩和巴图 |
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相信，在企业里工作的人对这些耳熟能详的言论已经习以为常了。因为在企业，管理层和执行层的矛盾是永恒的主题，没有矛盾反而不正常。 但话又说回来，这些矛盾的源头到底在哪里？一个良好的营销战略如何有效解决在执行层面的断层问题？已经成为很多老总们的一大心病。 一、“断层”断在哪里？ 1、断在战略的质量上。 有时候，以销售人员为代表的所有员工的抱怨不一定都是错误的，尤其是那些具有丰富营销知识背景的员工。他们说公司战略空洞，有时候真的是对的。 因为，企业制定营销战略时，往往参考一些行业数据、市场研究公司报告、销售报表和财务报表等随手可得的信息。很少亲自到市场一线去做研究工作。 中国，在行政区划上是一个国家，宝岛台湾都是中国领土不可分割的一部分。但从营销的角度看，中国不仅仅是一个国家，区域性差异还是很突出的。比如：同样的冰淇淋到南方，人们就感觉太腻，但在内蒙古正好；同样的杏仁露在北方，大家都觉得很好喝，但到广东就不行；同样的香辣牛肉面，东北人觉得太辣，四川人却觉得不过瘾；等等。所以，在中国制定一个全国性的营销战略，真是难上加难。 这个时候，战略制定人员一定要充分考虑区域文化差异、消费能力与习惯差异，还要考虑当地气候、流通渠道和媒介环境等诸多方面的不同之处，对区域市场必须量身定做相应的战略规划。否则，到实施时，断层现象自然会出现。 2、断在战略的理解上。 很多大企业，为了制定一套优秀的营销战略，聘请国际性咨询机构或本土最好的营销专家对企业营销问题把脉诊治，可以说，已经很好地避免了战略的质量问题，但仍然会出现断层。主要原因是营销及销售人员并没有理解你的战略。 咨询公司那些几百页的咨询报告，别说是非专业的，就算是搞本专业的人员也得看两三天才能掌握其精髓。尤其，有些咨询公司为了其报告更加好看，把所谓的方法和工具都放上去了，你看完前一半，就基本糊涂了。 在此情况下，企业管理者必须把营销战略“翻译”为执行人员能够听得懂、看得懂的“语言”，而且有足够的耐心向他们宣讲。否则，他们还是不知道公司想干什么，断层现象照样会出现。 3、断在主体的执行上。 我们假设，解决好前两个问题，难道就不发生“断层”了吗？不一定。因为，我们不能忘记人性的本质。 人是利益主体，人和人的关系基本上是利益关系，哪怕是情感利益。因此，不要把人想像成神，也不要想像成鬼。解决一切问题必须要考虑双方的利益互动。你的战略再好，执行者再怎么理解，如果与执行者个人利益发生冲突，照样不会得到良好的实施。 很多企业，一到执行层面，开个隆重的动员大会，号召全体营销及销售人员，一定要把公司新的战略执行下去。会上大家都是豪言壮语，各个都是慷慨激昂，责任状也签得轰轰烈烈。但会开完了就完了，没有什么具体的跟进措施，基本靠大家的自觉性。再过两、三个月管理层自己都麻木了，不坚持战略了。 结果会怎样？执行者的豪情逐渐消失，责任状的内容逐渐被淡忘，战略的方向也逐渐被扭曲，到年底才惊奇的发现：天啊，我们想要的不是这个结果呀！ 二、不坚持战略就等于没有战略 通常人们谈战略管理，都是指战略规划，往往把执行分开来谈。实际上，战略管理包括两大块：战略设计和战略实施（可能还有战略评估等，在此就忽略不计了）。分开了，各谈各的，肯定出会问题。 一个有效的战略，要达到预期目标就必须执行下去，而在执行层面的每个环节必须坚持战略。一个不坚持战略的企业就等于没有战略。 可以说，中国无数个企业，在此环节夭折了。要么走尽弯路才顿然醒悟；要么彻底与公司战略背道而驰。 在执行层面，我们很难找到具有战略眼光的员工。即使找到了，在销售任务的压力和个人利益的冲突面前也不会给你坚持战略。 所以，指望执行人员按照你的战略思路去一丝不苟地开展工作是天真的、不切实际的。必须有个完备的管理方法和工具来确保实施。 1、科学的业务流程。 在企业，我们经常听到一些对于老板的各种评价。其中，这样一句是大家非常熟悉的：“我们老板很厉害，做什么事情，都能一嗓子喊到底”。那么，我们就要考虑，为什么有些老板就能“一嗓子喊到底”，却有些老板不能呢？主要原因在于流程管理。它能让你的员工知道该干什么、什么时间怎么干、干到什么程度等。如果你把流程问题解决好了，你“天上”的战略就可以“落地”，你的“一嗓子”就有可能“喊到底”。 然而，在不同的企业，流程的大小和重要性也有所不同，企业必须围绕自己的战略设计适合于自己的业务流程。不过，对制造业而言，以下5个流程可能是缺一不可的： （1）新产品开发及上市流程。主要解决一个新的产品应如何产生，又如何上市等问题。这个流程也被称为是市场营销的核心流程。因为......More↓↓↓
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