责任成本管理浅议
2005/6/1 来源:兵团建设 作者:尹行龙


  责任成本管理是企业管理的一个重要组成部分,近年来,兵团八建致力于企业成本管理办法的研究和探索,在工作实践中总结出施工企业进行成本控制的一套有效运行机制和方法,实施后收到了明显的效果。
  
  一、工程项目责任成本预控机制的基本内容
  
  责任成本预控机制的主要内容概括起来就是建立“一个体系”,落实“五项制度”,实现“两个挂钩”。
  1.建立“一个体系”。即建立项目成本责任控制体系。按照“谁负责管理,谁就负责成本控制;谁负责成本控制,谁就承担成本控制资任”的原则,在项目部建立一个将成本控制责任量化分解到具体责任人的体系,以图表形式予以标示,要求责任明晰,横向到边,纵向到底,动态调整。
  2.落实“五项制度”。一是施工方案的逐级优化制度。明确各级总工程师在成本管理中的中心作用,把施工方案的科学优化作为控制项目投入的重点,把施工方案同责任成本预算紧密挂钩。根据谁优化谁受益的原则,各级对施工方案优化产生的效益分别由各级分配,理顺公司、项目部和责任中心三个层次之间的经济关系,体现了技术预控在成本管理中的核心作用。
  二是工程数量的逐级控制制度。通过对工程数量的逐级控制,将各级的经济责任、经济利益与工程数量的控制相关联,防止效益从计量过程中流失。
  三是责任预算的动态调整制度。为确保企业和职工两方面的利益不因客观原因的影响而受到侵害,依据本项制度规定的可调范围、调整方法及审批程序,按季度对经过批准的施工方案变更和工程数量的增减相应调整责任预算,不允许因为不可控的因素导致成本大节大超的现象。
  四是“零利润”集体承包制度。在责任预算动态调整的前提下,为充分调动职工的工作积极牲,在统一的责任预算标准下产生的责任利润全部作为职工的效益工资进行分配。
  五是项目经理基金调控制度。项目经理作为项目开展责任成本管理的关键,为体现其责任与权利,将公司批复责任预算与项目责任中心预算之间的差额交由项目经理统一调配使用,其净结余由企业与项目部分成,项目部留用部分主要用于对项目经理和有关人员的奖励。
  3.实现“两个挂钩”。即工程公司向项目部收取企业费用同责任预算编制挂钩,项目部职工工资收入同责任预算执行情况挂钩。把工程公司、项目部及项目部职工的收益都与责任预算挂钩,凸显了责任预算对成本的预控和对各级收益分配的核心作用,从而使责任成本在项目部得以有效开展。
  
  二、工程项目责任成本预控机制的实施步骤和具体做法
  
  1.规范操作流程.第一步制定相关办法:按中标价,根据中标地市,场各资源价格,编制成本预算表。第二步做好开工前的准备工作:公司给项目部定编定员:批复项目实施性施工组织方案;清理核实现场实物工程量。第三步编制项旧责任预算,确定项目上交款指标,公司总经理与项目负责人签订责任预算承包合同。第四步建立项目内部责任体系;划分责任中心;明确各中心的责任范围;制定项目内部开展贵任成本管,理的相关配套办法。第五步分解责任预算:依据责任范围编制责任中心责任预算;分离出项目长调控基金;签订责任中心承包合同。第六步进行责任成本核算:下达材料消耗限额,进行逐日材料消耗登记;建立中心分类成本台账进行成本归集核算;进行责任预算内部计价,及时确定中心收入;逐日进行成本比较,及时采取防范措施;定期进行成本分析,查找节超原因。第七步效绩评价:制定考核兑现办法;日常考核(材料消耗实行逐日考核);阶段考核,月、季、年度进行综合成本考核,进行阶段兑现;现旨竣工考核,进行末次兑珊,做出评价结论。
  2.处理好三个层次的经济关系。
  (1) 处理好公司与项月部的经济利益关系。
  (2) 处理好项目部与各责任中心的经济利益关系。
  (3) 处理好责任中心与作业职工之间的关系。
  3.完善相关配套措施。
  (1) 建立公司、项目部二级成本管理机制,明确职责和权限。公司作为责任成,本监智层,负责全公......点击查阅全文......↓