在给
新人职的业务人员
激励时，由于措词不当，一位有相当丰富经验的管理者却反而暴露了其在
团队管理方面的“浅薄”。作为一名管理者，你带出的队伍是“一团火”还是“一片冰”?
——某企业的
销售总监，在开发一个新区域时，需要一个
区域经理，他提拔了一个在别的区域业绩优秀的销售人员。这样做的依据是什么?为什么这个提拔的事后效果却是企业少了一个创造业绩的优秀销售人员，却多了一个平庸的销售经理?提拔应该依据的仅仅是销售业绩吗?你明白销售经理的具体职责和能力要求吗?
——我不需要为销售人员制定
培训计划，我主要是挑选有经验的、被其他企业培训好的销售人员，我用
高薪挑选优秀的聘用——这是
宝马曾经采用过的选用销售顾问的全球策略，对这个持续了大约10年的用人策略你有什么感想?为什么?
——有一个销售经理痛心地对我说激励销售人员其实就是纵容他们，真正优秀的销售人员是
自我激励型的，不应该需要
组织给予激励，再说，依靠激励的销售团队是没有持久发展的。对这个看法，你想到了什么?你同意他的说法吗?为什么?
——企业在制订下一个年度的生产计划时经常需要一线的销售人员提供准确的销售预测，然而，目前的现状大都是走过场，各个区域的销售预测都报上来了，却不能依靠，因为与实际的销售量相去太远，销售人员总是保守地估计销量从而降低对自己的压力。过去的销量如何才能有助于企业预测未来的销售趋势呢?
——我们已经要求一线的销售人员定期提交销售报告，然而一段
时间过后，销售报告就流于形式了，甚至是抄袭以前的。这个现象非常普遍，这使得销售报告成了走形式，于是，一线的销售人员就开始抱怨写销售报告耽误时间，对销售业绩没有任何积极的影响和帮助。对此，你如何看待?
前面提供了5个销售管理中常见的困惑和苦恼，而这5个问题分别属于《销售团队管理》的5个部分。
2005年1月华章教育出版了在美国已经是第11版的这本书，在美国它是一本院校用书，是大专院校商业课程中的一门必选课。在中国严重缺乏商业意识，缺乏有效的管理，缺乏系统的、完整的对销售的理解的社会现实下，华章将这本书当作店面书来出版显然是一个有高度社会
责任感的做法。
这本书有5个主要部分：销售团队管理导言，销售团队的组织、人员配置与培训，销售团队运营，销售计划以及销售业绩评估。开篇的5个常见问题就来源于这5个部分。
本书的3位作者都是美国大学的教授。美国大学与中国大学的教授最大的不同点就是，前者讲的理论和观点，都是他们亲自从实战中总结出来的，他们一年有2／3的时间在企业指导具体的实践，并不断总结经验，提炼为理论，从而更加有效地指导新的实践。所以，本书的最大特点就是理论结合实际，每一个章节后面都有两个实际的
案例，案例涉及到各行各业。
虽然这些案例都是来自美国本土，可能与中国现实有一定的距离，然而作为《销售团队管理》这个主题的读者，应该已经超越了头痛医头、脚痛医脚的层次，到了一个较高的境界，那就是通过别人的案例看到自己的不足。不是每一个读者都有这个实力的，通过对案例的阅读和分析可以看到与中国现实存在的共同的东西，从不同中看到共同其实是经理人应具备的能力之一。如果你具备这个能力，那么，《销售团队管理》应该是你首选的一本案头管理图书。
企业营销一线的主管一般都具备开会的能力，如果没有在全体一线销售人员的大会上讲话，并具备煽动性，那么这个营销主管的职业命运也不会看好。下面是一个
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