“有所为、有所不为”—透视华源集团的战略管理

对于华源集团来说，高速成长型的“烙印”与生俱来。国资背景的华源一出生，条件就非常优越，通过一系列的并购、重组，很快成为中国最大的纺织集团和医药集团。此刻，董事长周玉成所要应对的管理难题，显然与新东方的俞敏洪、如家酒店的孙坚不同。

　　周玉成认为，对华源这样的大型国有企业而言，“做什么，不做什么”显得更加难以把握。他给出的答案是：战略第一！作为领导人，当然需要重视人才、关注质量，但更要明白“有所为、有所不为”的道理。

　　1992年，时任国家纺织工业部政策法规司司长的周玉成来到上海浦东，开始艰苦创业。在国人还不太明白股市是怎样一回事的时候，周玉成就已经带领中国纺织机械集团（CTMC）成功上市。

　　如今，他领导下的中国华源集团总资产已达414.2亿元，是直属国资委管理的181家特大型重要骨干企业集团之一，而且是中国纺织业和医药行业的龙头与整合者，曾先后将上海和北京两大医药集团收归旗下。

　　5月27日，周玉成先生在上海交通大学安泰管理学院EMBA名家论坛上发表了题为“国有企业改革与战略性重组”的演讲，重点探讨了企业在高速成长期的管理挑战。

　　他表示，作为华源集团董事长，自己经常面临这样一个难题：对于一个高速成长的企业，在“高处不胜寒”的压力下，如何恰当地进行战略管理？如何识别多元化的机遇与诱惑？因为像华源这样的企业，任何一个战略失误都有可能引起“蝴蝶效应”，一招失误，满盘皆输。

从“一篮子鹌鹑蛋”到“瘦身运动”

　　周玉成坦言，目前很多大型国有企业都走上了多元化的路子，但大部分充其量只是规模的扩张，核心业务不突出，导致核心能力难以打造。“大”是大上去了，但是不是真得很“强”还很难说，能不能在未来的竞争中占得先机更值得怀疑。

　　华源集团也曾经历过这样一段时期。1992年，华源在浦东成立后，就提出了“美化人民生活，武装国民经济各部门”的口号，在纺织领域全面开展业务：在原料方面，棉、毛、麻、丝样样俱全；在成品方面，服装类、装饰类、产业用品类面面俱到。到2000年，华源集团在纺织品总量上已经跃居全国第一，但是始终看不到自己的核心竞争力，没有突出的品牌，没有“单打冠军”。

　　2001年，华源集团重组上海医药集团时，也面临着类似的问题：上海医药集团拥有5000多种药品，46000多名职工，但总产值只有100亿元左右。有人曾用“一篮子鹌鹑蛋”来形容当时上海医药集团公司多、产品多但规模小的状况。

　　在认真分析上述现象的根源后，周玉成认为，最大的问题还在于企业战略选择的错误，不恰当的多元化导致了企业结构性的障碍。出路只有一条：聚焦核心业务，打造核心竞争能力。

　　扩张是快乐的，但收缩是痛苦的。在意识到企业应该“有所为，有所不为”后，华源集团开始了“瘦身”行动。

　　为了有效重组，华源集团提出“三大聚焦，五大集中”的战略规划，根据盈利能力，他们在医药领域选择了27个品种进行重点经营，其余的品种则退出生产。很多人不理解这一改革，为什么要把一些看似还不错的产品“砍”掉？周玉成给出了简单回答：集中优势资源。

　　事实上，经过重组，华源旗下的医药业务最后取得了净利润每年翻一番的成绩，快速成长的势头得以延续......More↓↓↓