很多行业存在明显的销售淡旺季，淡季和旺季的销售差别很大，这给企业在两个状态下的用工、资金管理和业务管理造成很大困难。那么，存在销售淡季和旺季的企业，在淡季的管理和经营中应该注意哪些问题才能最大限度控制成本，提高经营质量呢？企业应该解决好下面6个方面的问题。
一、淡季人员管理
淡季人力资源管理的关键是两个：第一是控制人力资源成本，第二是提高人员质量。
1．控制人力资源成本
控制人力资源成本又可以分为三个方面，第一是通过裁员来缩减人力成本；第二是通过合理安排人员结构和工作时间来回避淡旺季的人工需求的涨落；第三是建立符合淡旺季特点的薪酬体系。
(1)．适当裁员
由于淡季生产和销售都大幅降低，所以很多企业采取淡季裁员的方式来解决，这种做法无可厚非，关键是如何做好，使淡旺季之间能够很好地衔接，不能因为淡季的裁员而影响到旺季的生产销售工作的正常运转。
一般情况下，在裁员对象选择上，淡季裁员应选择技术含量非常低、对熟练程度要求不高的工种（如临时工），因为企业在旺季到来的时候很容易招募到这样的员工，而且由于这些工种对效率要求不高，对企业来说也不会存在什么的损失。如航空业存在明显的淡旺季，延吉机场根据淡旺季及时裁减临时工，对一些需要具有一定业务水平的熟练职工的岗位，在淡季采用职工轮流放假的方式，既达到了节约开支的目的，又保证了工作质量。1999年，延吉机场全年差旅费、电话费、办公费等7项可控费用均比1998年减少了51.8万元。
即使裁减的是流水线的工人，也要制定一些合理政策，吸引这些人在下一个旺季再回来，因为这些人到底比较熟练，可以马上上手。深圳有一家生产圣诞树的宝吉公司，每年圣诞节之前的5个月是生产旺季，生产线一天24小时运转，圣诞节之后就进入淡季，基本没有什么生产任务。宝吉的生产线上的工人基本都是来自湖南、四川的民工，圣诞节之后，宝吉公司只留下不到10%的人，其他的人都放假，到第二年旺季开始之前再回来上班，回来的工人可以报销部分路费（不用票据）。这个政策既控制了淡季的人工成本问题，又吸引了熟练工人重新归来，每年回归率达到70%左右，缺额再另行招聘。而对于这些放假的工人而言，他们中的大多数人在暂时离开宝吉之后，并不是回家，而是在深圳的其他工厂工作，多数人在第二年再重新回来，所以也没有什么大的损失。
一般来说，企业不应该裁减技术性较强的工种的员工，或者是责任比较重要的员工——例如中层营销经理。因为这些员工的技术需要经过长期的培养和磨练才能逐渐形成，营销人员的经验也需要长时间的积累，是企业的竞争力之一。如果裁减这些人，不仅不能为企业节约成本，可能还会造成很大损失。经营保暖内衣的暖倍儿公司，其高层管理人员在早期和大多数企业一样，认为“淡季销量小，养这么多人干吗”，在淡季中大幅裁减营销人员，结果在淡季的时候，销售网络乏人维护，没有人去和经销商做业务沟通，经销商发现他们所熟悉的销售人员都离职了，对公司运作产生了很大怀疑，业务上的配合就变得疏远；而到了旺季时人才奇缺、人才缺口无法短时间内补充，仓促招来的新员工因为业务不熟练、不适应公司文化而效率低下，客户不知道企业与新的销售人员打交道需要时间来适应，增加了沟通成本。营销队伍的工作效率和效果大幅下降。
(2)．调整人员结构和工作时间
裁员固然可以在短期内降低人力成本，但是负面作用也不可忽视，追求卓越的企业必须关注公众形象，应该尽量通过管理提升来减弱裁员对企业的冲击。某些有条件的企业可以通过调整人员结构、合理安排工作时间来避免或尽量减少裁员。
有些企业采取固定工和临时工相结合的用工体系。淡季只保留少量固定工人，在旺季再增加临时工。这样既保持了员工队伍的稳定，增强凝聚力，又可以满足旺季的工作要求。而临时工在招聘的时候就知道这是短期、临时的工作，所以也不会有不满意。这种人员结构的优化就可以大幅降低员工队伍中的抱怨和舆论的负面评价。
美国西南航空公司新任总裁凯勒尔通过调查发现员工最大的担心是失业，因为很多航空公司都是旺季时大量招人，在淡季时则辞退员工。凯勒尔上任后宣布：不在淡季永不裁员。他认为不解除员工后顾之忧，员工就没有安全感和忠诚心。从此，该公司以淡季为标准配备人员，当旺季到来时，所有员工都会毫无怨言地加班加点。
并不是所有企业都能象西南航空公司这样做到淡季不裁员，但是所有的企业都可以而且应该建立一个符合淡旺季特点的薪酬体系。
(3)．建立符合淡旺季特点的薪酬体系
一个有淡旺季特点的企业应该建立符合淡旺季特定的薪酬体系。由于淡季的时候闲，旺季的时候忙，所以应该在薪酬体系中......More↓↓↓
