经销商的现金流管理
2005/5/12 来源:中国管理传播网 作者:董小全

  人体最重要的是什么,很多人都会说是血液,那么作为经销商最重要的是什么呢?答案应该是资金,准确的说,应该是现金流量。作为中小经销商来说,可资调度的动态资金,一个月也许只有那么几十万,通畅的现金流就是经销商的命脉。管理好资金流向,先要区分开资金占用的性质。
  作为经销商,资金的占用可以分:长期占用、固定占用、呆坏帐、短期占用、现款等。

  经销商的现金流管理,就是希望让呆帐变为活帐;让长期占用的资金成为短期占用资金;让现款现货的销售比例提高。(当然不占用是不可能的)

  长期占用——比如下游零售商。由于现在的大卖场、联锁商超越开越大,各种费用越来越多,结帐期越来越长,从1个月到3个月不等。可以说,下游的资金占用占了经销商的大头。各种费用的支持至少要一两年才能收回,而漫长的结帐期却占用了经销商的大部分资金。

  如何解决长期占用的问题?对于外来卖场,特别是全国性卖场,我们的谈判能力小,解决的途径较少,现在唯一可做的事,就是争取成为厂家的配送商(因为这类终端不能不做),这样基本上就可以从季结(全国性大卖场比较普遍)转为月结(与厂家的结算周期),那么资金就可以从长期占用转为短期占用。

  对于本地商超,特别是大卖场还不太发达的地区,经销商应牢牢抓好一开始就自己操作的主动权,特别是对于上升势头较好的联锁商超;对于费用的支出,应力争以销售扣点进行谈判。因为店越开越多,销量一般不会按比例增加。如果你一开始就陷入按店数计算费用的陷阱,那就永远不能翻身了,当然部分商超的霸道做法就看你拗不拗得过他了。大多数本地商超的合作如果从一开始就实行月结的话,如果客情维护较好,一般上不太会突然改成季结或更长时间,这就是老客户的惯性。另外一方面,很多经销商与本地商超实‘实销实结’制比较普遍,其缺点当然也非常明显,实行‘实销实结制’当月能结到的货款,往往是你好几个月前送的货,因为大部分货是占在零售商的货架上和仓库里,它们当然没有销售出去。按送货量和批次结款是对经销商最为有利的,而尽量不按‘实销实结’制。

  对于费用谈判,经销商手里如果有几个畅销品牌这时候还是非常管用的,这时要发挥他们的整合力量,不要孤单的一对一去谈,以发挥多个畅销品牌带给你的谈判筹码。条件许可的话,可以与其他品牌的经销商联合,这对双方都是十分有利的。结款原则,到期的帐一定要去收,未到期的帐如果没有充分的理由千万别去收。

  固定占用——包括每月的经营费用,人员工资,税收等支出。专业的财务管理是必须的,包括费用计划,合理避税,能不能做到每个岗位人员工作量饱满?靠随意的安排已不能满足现代商业流通管理的步伐了。每月的费用管理得合理,也能为经销商资金调度增加不少空间。

  呆坏帐的处理——包括两个方面,下游商超倒闭、产品滞销。对于前者,你能做的只有预防,对于所有的商超,你要一周一拜访,而且绝不能少,对于列入预防名单的商超,你要三天甚至一天一回访,时时练就敏感的嗅觉,否则一切都太迟了;对于后者,你要做的是,选择经销的新品牌、新产品要慎重,在没有厂家比较清晰的操作计划和思路前,不必急于下单;对于已经在操作的品牌的新品项,要看厂家是主推的还是非主推的,是长期的战略品项还是短期的利益品项,只有等清楚了这一点,再下单也不迟。完善及时的应收款管理制度也是减少呆坏帐的有利武器。 ......点击查阅全文......↓