长虹价格战 “模式依赖”还是“与时俱进”

长虹：价格战的始作俑者 无论长虹前期价格战的成功，还是后期价格战的失利，以及囤居彩管的失算，都“教育”了整整一代中国企业。长虹教会了中国本土企业如何通过价格战实现产业快速集中。“长虹背投”的成功推出也告示中国企业在“第一战”成功后，如何打好“第二战”。长虹成为行业龙头后的迷茫，长虹遭遇战略边界而多元化和国际化的艰难，都为众多中国企业提前敲响了警钟。在一个相当长的时间内，长虹对推动中国营销进程起着牵引作用。 长虹屡屡吸引公众眼球是因为它对价格战的偏爱，而彩电在相当长的一个时期内又曾经是消费领域一个标志性产品。长虹吸引专业人士注意则是因为它比众多本土企业更早地遇到了更加前沿的问题。长虹遭遇前沿问题后每次“突破瓶颈”，无论经验或教训，都不仅仅属于长虹，而是中国企业界的共同财富。 研究长虹的意义在于：它是后来者的前车之鉴。如果不吸取长虹的经验教训，就有可能成为后来者的前车之鉴。 长虹营销的本质是价格战吗 当价格战被当做一种基本竞争手段时，企业通常面临着两种基本状态：一种是企业处于弱势状态，没有办法了，只有打价格战，这种价格战是被动的价格战。这类企业的价格再低，也没有什么市场影响力；另一种是以价格战为手段，谋取战略目标的实现，是主动的价格战。当强势企业拥有众多竞争优势时，把这种优势集中于最能快速产生市场影响的营销要素，就是价格战。 长虹首次发动价格战之时，活得很滋润，并没有生存之虑，为什么要发动价格战呢？试想，长虹首次发动价格战之时，国内彩电生产企业超过200家，这么多企业能够生存，说明利润很丰厚。长虹作为当时优势不明显的龙头企业发动价格战，可以合理推理为有重大战略目标。 妖魔化价格战的人士总是拿外国企业举例，这些跨国巨头是如何做品牌、做品位、做增值服务、做差异化，这其中犯了一个的错误：把结果当过程。它们的做法是跨国公司竞争胜利后的结果，或者说是一个已经实现寡头垄断的成熟市场的结果。我们应该研究的是，他们在获得这种资格之前是如何做的。 让我们看看当今的世界500强之首沃尔玛是如何发家的。20年前，美国人还不怎么知道沃尔玛。沃尔玛在美国各州扩张时，美国人还没有把这个从阿肯色州乡村小镇来的企业放在眼里。沃尔玛几乎不做广告，尽可能低调。它依靠“天天平价”受到老百姓热烈追捧时，可没少受地方政府和地方媒体的白眼，因为它挤垮了对手，影响了就业，减少了地方媒体的广告收入。专家们也没把它看在眼里。正是这样一个企业最终让全世界对它刮目相看。 不少跨国巨头就是按照沃尔玛的模式做大的，只不过沃尔玛还在坚持它的模式继续做大，把世界500强第二名远远抛在后面。有些企业做大以后，摇身一变从暴发户成为贵族，有资格以另外一种形象出现在世人面前。 不管嘴上如何说，没有哪家中国企业不想成为世界500强那样的企业。有了世界500强那样的身份，也许就可以像世界500强那样做事。 问题的关键是：像已经功成名就的世界500强那样做事，肯定进不了世界500强。 中国市场与发达国家市场的最重大差异是：发达国家的市场已经实现了高度产业集中，而中国市场正在追求产业集中。产业集中过程中的营销和产业集中后的营销遵循的逻辑不同。如果硬要把成熟市场的营销逻辑强加给中国企业，说这才是我们学习的榜样，可能......More↓↓↓