专家评健力宝管理“七宗罪”

　　南方网讯 在中国的品牌企业中，恐怕没有哪一家像健力宝这样大起大落，沉浮变幻，引人关注。前不久，随着原健力宝集团董事长兼总裁张海因涉嫌“挪用资金”被警方拘留，一串串关于健力宝的兴衰沉浮的探讨解析就不断见诸报章。如何从营销管理层面，从一个企业运营层面解读“健力宝现象”，也成了留给理论界和行业内的热门话题。

　　日前，一本详尽展示健力宝集团20年风雨历程，并对健力宝历届领导者的经营行为，尤其是张海主政健力宝以来的经营行为进行批判的畅销书———《健力宝沉浮》火爆登场。令人瞩目的是，这本书的作者之一就是原任健力宝企业文化中心副总经理、业界知名战略管理顾问林佑刚。由于“身在此山中”，林佑刚有机会成为少数能在亲历健力宝实际运营的基础上，对健力宝沉浮进行分析的专家。

　　健力宝沉浮背后有太多的故事，有太多的感慨，然而，从企业管理角度来讲，它却不失为一个活生生的案例。林佑刚在接受记者采访时表示，从管理角度解析健力宝，可以对中国许多企业的运营有极大的借鉴意义。

　　林佑刚从七个方面分析健力宝的管理困局，他称为健力宝管理的“七宗罪”：

　　一宗罪：长期战略迷失

　　健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。“在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个‘随遇而安’的决策去‘自然’推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了‘多动症’的小孩，喜欢四处出击。”林佑刚认为，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。

　　二宗罪：组织架构不合理

　　健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管治下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。

　　三宗罪：流程管理僵化

　　在张海主政期间，“流程”在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，“按流程走”是很多中高层喜欢说的一句工作语言，虽然健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米了，“但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。”林佑刚回忆，“健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个‘工作联络单’，财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。”

　　四宗罪：绩效管理体系虚设

　　林佑刚说，张海时期的健力宝对绩效问题不是不重视，在2003年甚至还重金聘请咨询公司为公司设计了绩效管理体系，但最终绩效管理体系却流于形式，起不到丝毫绩效管理的作用。

　　五宗罪：营销模式败局

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