万科变法:管理模式推倒重来 权力如何重新分配 (1)

万科从未想过放弃行业领袖地位。依据销售1000亿、利润100亿、市场占有率3%的目标，万科对组织结构、发展模式进行了大变革。但王石说，应该是“颠覆”

每到年底，万科高层们在写字板上写下一堆堆的他们认为适当的辞汇，以碰撞出一个他们认为最适当的，作为下一个“万科主题年”的主题。这个惯例已经持续了十年。看他们绞尽脑汁的样子，内部人形容，“每年主题年的诞生，都是一次痛苦的过程”。最后，他们说： 2005主题年的核心辞汇就是“变革”了，王石却毫不犹豫地说：“是‘颠覆’！”

开始于1995年的“万科主题年”，目的是对公司经营管理中的重点环节逐个地进行局部创新，每年解决一个问题。从这个意义上，万科每年都在变革。因此王石说，“颠覆”更能表现万科2005年变革的决心和力度。“所谓颠覆，表示万科要从零开始，就是要‘清零’。” 万科总经理郁亮对《新财经》解释道。但他更愿意表述为“变革”，但这次是“广泛而深刻的变革”，因为从公司战略、组织结构、企业文化等各个层面都要变，他预计这次的变革将“对万科的未来产生深刻的影响”。

管理模式推倒重来

通过组织结构调整和业务流程的重组，保持万科核心竞争力，保持领先同业10%——20%的距离

“万科现在是波音747飞机，在高速飞行的过程中，我们需要更换发动机。” 主管人力资源的万科集团副总经理解冻对《新财经》说出了他自己的理解。

解冻口中的“发动机”指的是万科的管理体制。

万科的公司组织结构面临一场前所未有的大手术。“颠覆”的核心就在这个地方。

新的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。产品线负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程；运营线负责融资、财务安排，运营管理，企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等；监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。另外董事会办公室负责投资者关系，媒体关系和研究工作。

“同以前的组织架构相比，变动最大的是产品线。”解冻表示。公司专门成立了创新研究部、产品品类部两个新部门。这为以追求创新而闻名业界的万科增添了新的纪录。“据我说知，这两个部门在国内任何一家地产企业都没有。”解冻说。

产品研发部主管公司产品的研究和创新。具体说，万科要学习国外领先地产企业“工厂化作业”的房屋生产方式。“我们是手工作业。”郁亮说。他认为，如果说手工作业的生产方式在以前国内地产市场的规模下还能适应公司发展的要求，但在未来，中国地产市场规模将大大扩张，公司生产规模要更快地增长，工厂化的生产方式才能使公司具有这样的增长能力。 “万科从建立《万科住宅使用标准》、《万科住宅性能标准》等一系列的标准开始，拿地、设计、采购到建造等一系列业务流程都为适应”工厂化“住宅生产的要求而进行调整。如今，标准住宅的4个版本基本成型，已经有超过12个部品实现了工厂化的生产装配，在住......More↓↓↓