尽快抛弃一锤子买卖幻想！

　　为什么许多企业历经战争动乱、股市崩塌、经济萧条，仍然屹立不倒？他们凭什么走出危机而不断成功呢？是企业管理体系成熟，是企业资金雄厚，是最高领导者危机驾驭能力强，还是……？不同的角度，都有不同的合理的答案。

　　“每种企业生存的法则是不同的，但也有统一性，那就是品牌。”柳尽染的解答更是深入，“品牌是成功企业的基因，贯穿于企业组织、文化及商业运行之中。”

　　“侥幸”获胜

　　柳尽染任职于全球知名的IT服务商电子数据系统（EDS）公司，曾经担任亚太区市场营销及传讯副总裁。2004年8月，她由香港调往上海，加入新组建的EDS中国战略发展部门，除掌管大中华区所有EDS企业发展、战略合作伙伴关系及市场营销外，还要兼顾EDS（中国）的品牌管理。肩挑这一要职，柳尽染似乎有点幸运。

　　2002年，为应对公司增长和树立EDS中国品牌，EDS正紧密锣鼓地从事公司结构重整。其中，调整中的一个重大拳头是，在亚太区设立市场部，好做公司品牌推广和宣传。因为当时，EDS亚太区还没有完整的市场部，甚至连一些最基础的工作，如网页、媒介资料库、行业预警系统、应对危机的管理体系等都没有建立起来。

　　结果，EDS亚太区那时对外的品牌宣传基本采用的都是EDS总部的版本，从创意、诉求点和文案都与美国本土大体相似，EDS亚太区各公司只是充当翻译、印制资料的角色。但是事实证明，这种全盘引进的做法虽然树立了EDS国际品牌形象，但是却与本地市场产生了距离感，这不仅仅反映在对EDS这一品牌的接受度上，同时也体现在客户与产品的隔阂上。组建市场部，在亚太区推广EDS品牌显然日益重要。

　　然而，亚太区市场部的组建由谁来担当？这个角色并不好找。EDS想要的人员，并不是简单地曾经有做市场的经验，还要求该人员有处理因公司变革带来的阻力的能力和经验。亦即，该人员还必须有亲自涉足公司变革的经历。

　　在一个个，甚至一波波应骋人员接连失败后，柳尽染获胜了。

　　“当时竞骋那个职位我也没有十足把握，尽管我有在AT&T、Concert Global Networks、博雅公关、达美高等机构积累的市场和品牌管理经验。因为我相信比我杰出的大有人在。”柳尽染说，“EDS相中了我，除了我拥有市场、公关、广告各行的专业经验和管理经验之外，很重要的一点，大概是因为我有在AT&T曾经历了七八次组织变革的关系。”

　　事实上，在组织变革方面的回答，柳尽染连自己也不太满意：“我只是从我切身经历的角度，说了组织变革遇到的门槛和挑战，比如组织原有的惯性的打破和利益的重新分配的压力，以及我解决的一些措施，并不是很深入。所以很侥幸，EDS对我的说法还是很感兴趣。”

　　3P原则

　　跟其他跨国公司在本土以外发展辅助部门的遭遇一样，EDS亚太区市场部的建立和工作的开展，经费不多，但部门众多或者说挂职市场部头衔的人很多，却不协调。员工们经常左手不知右手在干什么，工作不集中。

　　在这种情况下，柳尽染主张先从公司的业务需要入手，然后建立起相应而又灵活的组织，调整人员，去粗取精，包括审核与发展供应商，最后在新的团队下制定策略与计划。“只有在组织和战略上统一思想和目标后，才能开始有组织地制定全面宣传工作，切不可先车后马，本末倒置。”

　　然后，柳尽染动手了。她首先将亚太区原有三个不同的市场部门合并、整合，员工由20多人缩小到9 个人。并对总部与各国的人员进行调配，使固定费用尽量降低。接着，为建立起新的团队在亚太区和各国领导层的信誉，她们一边做长期计划，一边成功攻破几个迫在眉睫的项目。因循序渐进，不到一年，柳尽染基本完成EDS亚太区市场部的组建。

　　与此同时， 因业务需要，柳尽染率领亚太区市场部展开了以行业为中心的跨地区的促销活动。比如EDS在亚太区率先推出金融行业以风险管理为中心的“巴赛尔二期”项目，使EDS成为与此相关课题的公认专家。

　　渐渐地，EDS亚太区品牌变得响亮。其中的成功，柳尽染归结于她推出的3P品牌管理原则：Protection（保护无形资产）；Promotion（促销宣传）；Profit（......More↓↓↓