百思买－－连锁巨头的小店思维

“顾客中心性”是百思买的企业口号。
  　　百思买之所以能和沃尔玛等低价超市一争高下，靠的是紧跟数码家庭娱乐潮流，以更有效的方式组合产品，用配套服务为顾客创造更多的价值。而支撑这一战略的基础，是精准的顾客调研和细分。

　　2005年春节刚过，全球最大的家电连锁百思买（Best Buy）将其亚太区总部设在了上海，并在深圳建立了华南分公司，在武汉等生产制造和物流交通发达的地区建立了采购中心，开始了在中国的扩张行动。

　　不靠低价取胜的连锁超市

　　百思买集团于1966年成立于美国明尼苏达州，其创始人理查德·舒尔兹最开始开店卖收音机、录音机、电视机、音响设备和磁带。1981年，舒尔兹将公司取名为“音乐之声”，开始连锁经营。没有想到的是，位于圣保罗市公司最大的一家连锁店遭到了龙卷风袭击，仓库漏雨，所有的货物都打湿了，致使公司损失20多万美元，濒临破产。

　　遭遇此劫后，舒尔兹洗心革面，将公司改名为“百思买”（Best Buy），开始经营家电连锁经营业务。截止到2004年底，百思买在北美已经拥有825家连锁店，平均单店面积达45000平方英尺，2004财年销售额为245.47亿美元，占据了16%的市场份额，成为当仁不让的家电零售巨无霸。公司预计，百思买2005财年在北美的连锁店将突破1000家大关，销售额将增长12%，达到274亿美元。

　　尽管现在百思买在北美已经是一个庞大的家电零售企业，它仍然希望其规模巨大的店面具有小店的亲切感。在百思买工作了27年的总裁Brad Anderson说：“在公司创建的最初15年里，我们都还是一家小公司，那时我们集中于小型的商业领域。”

　　上个世纪90年代，百思买属于家电零售业的第二梯队，为了赶上当时的市场领导者电路城（Circuit City），百思买与同处于第二方阵的Highland Superstores打起了价格战。虽然最后以Highland Superstores破产告终，但是百思买也元气大伤。

　　接受了这次教训后，百思买改变了自己的经营模式，从产品导向变为顾客导向，将为顾客提供增值服务作为自己的核心竞争力。百思买重新装修了连锁店面，不再设立柜台，消费者可以随意挑选和试用产品，也方便了他们节约时间，消费者可以抓起产品就走。

　　虽然百思买能否改变中国家电零售行业“美苏争霸”的格局，在业内仍然颇有争议。但是，百思买所倡导的以服务为核心竞争力、扩大在线交易比重的模式，可能会对中国家电零售业目前一味的廉价模式造成不小的冲击。

　　自从采取了这种销售模式后，百思买的销售额从1987年的2.4亿美元猛增到1996年的72亿美元，并成功地超越电路城，成为北美家电零售业老大。目前，百思买的毛利为25%左右，大大超过了中国家电零售行业10%的平均毛利率。

　　像经营小店一样来经营大超市

　　总结了过去的经验和教训后，1999年，百思买提出了“顾客中心性”的企业方针，让公司从以产品为导向，转变为以顾客为导向。百思买营销副总裁Barry Judge说：“我们正在努力开发与客户需求相关的知识，以便可以更好地了解他们需要什么，更好地向他们提供解决方案。通过这一过程，他们肯定会成为我们的忠诚顾客。”

　　随着消费类电子商品变得越来越复杂，百思买面临的最大挑战是，如何按照客户的想法从一大堆商品中选出他们想要的东西，提供给他们，这就需要有大规模的个性化客户服务。百思买公司战略营销部高级副总裁Mike......More↓↓↓