中国经销商的盈利现实剖析（二）

　 三、中国经销商盈利之道：从单价值到全价值的过渡期

　　1、中国经销商靠什么撑到现在

　　运发批发公司是王老板的父亲一手建立起来的。当初父亲放弃高中教师的安稳日子，不顾亲友的反对和猜疑,停薪留职。东求奶奶，西告爷爷，好不容易凑足3万元本钱在省会的批发市场里开了这家批发店。

　　当时国内快速消费品无论从概念还是从产品都处于很低的水平，父亲选择了台湾的一家食品公司的饼干销售。厂家负责打广告，经销商负责卖货，当时只是一个分销商，有货就给点，没货就断货，往往是旺季赚钱的时候没货，淡季滞销的时候就拼命压货，生意做的很被动。

　　父亲一步一步的小心经营，在人力上只要自己能忙过来的就不雇人。从批发点到批发部再到批发公司，逐步发展起来，最终做了这家台湾公司的省独家代理。货源保证了，生意在一段时间内挺不错，主动到批发部拿货的下游客户也增加不少，很多外地市的也来拿货，交易上去了，盈利也就多了。

　　但是逐渐的厂家的政策却开始经常变化起来，而且厂家出于自己的战略考虑，非要把自己辛辛苦苦做起来的几个主力产品分出去给别人做，只让自己做几个产品，说是要全面覆盖市场。产品分出去了，营业额也下降了。而且分走产品也分走了下游客户，一段时间和厂家之间闹的很僵，但生意还是要做。

　　这时候国内快速消费品厂家已经发展起来，产品多了，竞争多了，选择多了，新产品政策支持很大。现在才发现当初靠这一代人开疆破土打造的品牌，其实真正赚的钱并不多，正经按照厂家的设计靠本分赚的钱也不多，反而窜货的收益更大。但是窜货是厂家明令禁止的，所以收益并没有保证。于是就开始代理新产品，新产品也不是没有风险，“选错产品等于找死，不选产品就是等死”，特别是食品行业，打款发货之后卖不出去很快就会过期，压力也相当大。因此，全家人都扑在生意上。

　　这时候超市开始发展起来，那时侯传统批发和现代业态之间界限比较分明，大家都觉着超市是个好东西，但都心存疑虑：搞批发的能搞好超市么？那毕竟是外国人玩的玩意儿啊！

　　此时，商业领域正发生着巨大的变化，“中原之行哪里去，郑州亚细亚”等一大批国内终端企业崛起，包括传销在内的诸多现象把整个商业环境搅和的鸡毛蒜皮无数，“人有多大胆，就赚多少钱”。

　　好景不长，更多新的流通方式开始登上中国大舞台，国际商业巨头也纷纷进入中国，先进的经营理念和操作方式以及给消费者全新、方便的购物体验，这一切弄得国内同行手足无措，大喊：“狼来了，狼来了”。担忧和自信者皆有。不久亚细亚倒下了，一股悲观情绪一直笼罩着整个行业。

　　传统观念笼罩的批发市场中的所有人员，整个批发市场内被批发很快灭亡的悲情笼罩，大体经历以下思潮动荡：

　　1. 没有感觉，“竞争还很远”

　　2. 盲目乐观，“没关系，我能行，没什么大不了”

　　3. 无奈失望，“我靠，没想到老外这么厉害，这下完了”

　　4. 随波逐流，“算了，反正大家都一样，不是我一家”

　　5. 放眼观察，“哦，原来这样子啊，我也可以试试啊”

　　6. 寻找出路，基于批发市场在经营思路上开始突破批发限制，尝试创办现代业态，典型的如创办超市，从而带来超市的大发展，走出批发市场，建立现代的行销公司，并且继续开设超市或者不同规格的卖场

　　7. 认识到集体力量，集体抵制国际商业巨头的蚕食和挤压

　　8. 为了适应商业环境的急剧变化，所有的生产厂家几乎都在频繁的调整自己的行销策略，导致相当的经销商和厂家之间的关系发生变化。

　　王老板接手的时候，通路精耕开始了，从通路为王到终端为王，市场象变花样一样，一波接一波进行着模式的升级。

　　经销商实际上处于厂家控制链的下游枢纽环节：

　　·产品库存的转移，减少工厂库存，加快货流和现金流；

　　·按照厂家的要求盘价出货，并负责开拓市场，提升市场占有率；

　　经销商实际上的盈利主要表现在：

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