中国经销商的盈利现实剖析（一）

　　一、风云际会新世纪，生意难做还得做

　　王老板从父亲手里接过“运发经销公司”的时候刚好是2000年，每况愈下的生意给他很大压力。

　　首先，一直合作很好的厂家要推行以地市为单位的经销模式，把自己的区域局限到了所在省会市场，如果发生越区现象就给以相应处罚措施。

　　同时很多小厂家的灵活机制吸引周围的几家经销商快速发展起来，不断侵蚀自己的市场空间，名目张胆的拉走自己下游的两个大的分销商；

　　最大的威胁来自自己在本市经营的8间500平米的连锁超市，在不同程度受到了华联和本地连锁超市的夹攻，交易额明显下降，而两家国际零售巨头的店面也是越开越大，人流也是越来越多。超市原来固定的几个团购客户也走了。

　　“生意很难做”是最近几年同行中说的最多的话。

　　进入04年以来，本地区又连续开了两家合资的大型卖场，最近的一个超市距离其中一个卖场不足500米，生意真是雪上加霜。从“五一”节期间（4月25日-5月05日）的营业状况可以看到情况的严重性：

　　年份 批发 超市
　　 交易额（万元） 利润率（%） 单店交易额（万元） 利润率（%）
　　03年 25 6.3 5.5 2.02
　　04年 10 3.1 3.5 1.66

　　王老板是一定要赚钱的人，但是看到别人红火兴旺的生意景象，不禁陷入了深深迷茫之中：他们是怎么做到的呢？他们能我为什么不能？

　　其实，象王老板这样的情况是很多的，大家都很清楚，中国有很大的空间，不是做不到，只是想不到罢了。经济发展太快了，不等你看清楚、想明白机会就从手指缝里流走了。二、为什么不能：我怎么了

　　王老板的问题是很普遍的，中国的商人群体里面有一个独特的分类：红顶商人。典型的，大家都熟知的就是胡雪岩，为什么会这样呢？独特的现象背后一定是独特的社会历史原因在里面。

　　一） 中国经销商的先天不足

　　１、缺乏深厚的思想意识根基

　　传统“重农抑商”治国思想与现代“重工轻商”政治思潮使经销商在生长最初没有明确的出身和世俗意识认可的地位。经销商是与一群“不务正业”、“不安份”的下海人群联系起来的。王老板父亲就是这样的，当初辞掉老师的工作，很多人是端着铁饭碗站在旁边等着看笑话的啊！

　　在经营过程中受到了这种思潮支配下的相关职能单位的歧视与排斥，因此，发展缓慢，原始资本积累相当困难，相当多的是抱着“风萧萧兮易水寒，壮士一去兮不复还”悲壮心态进入该行业的。因为国营商店一直开到村上，象铁幕一样，看上去谁还认为有希望呢？

　　２、资本基础薄弱，实力普遍小而散

　　与国际上动辄几亿、几十亿美元的营业额相比，国内鲜有可以相抗衡的的大家，相当多的经销商是自筹资本开始创业的，几万元算是多的，在社会资本不成熟和国有银行占主导地位的金融行业里，经销商的融资是很困难的。资本实力直接决定扩张能力和速度。商业是靠规模产生效益的，没有效益就没有商业，因为孱弱的商业力量很容易陷入经营危机中被整合掉，沦为外资的口中之食。

　　人员素质不高，持续发展，规模经营受到挑战。相当多的经销商当时创业靠的是个人的悟性，这种模式无法继续成全其目前越来越大的摊子。由于能力有限，学习能力不强，靠拍板决策的模式发展起来的经销商群体无法向体制化和职业化的管理模式转移，导致经销行业鲜有做大做强的案例出现。老板型公司无法与国际职业团队作战方式抗衡。

　　３、历史经验太少，资讯接触太单一，群体创新受限

　　由于“儒”家“抑商”文化根深蒂固，致使商业思想鲜有独立的传承，少量保留下来的却是作为政治的手段而被提及的，许多经典的从商经验被遗失在历史的尘埃中。

　　历史欠少，而现实中由于发展历程仅有二十年的时间，根本无法完成资料积累的现实使命，同时经销商群体相对知识结构和接受能力尚有提升必要，故借鉴国外的经验也仅限于少数人群之中，更多的人仍然处于十年乃至二十年前的操作思维中，对“经销商”的本身功能的发展亦不能知晓，造成许多人仍在原来的圈子里打转，鲜有找到突破出路的。

　　对各种资源缺乏深度和广度整合之思想基础，所以，国内经销商从盈利模式上仍处于相对弱势水平，不但无法与国外同行抗衡，就是对国内既有之竞争已显乏力。

　　盈利能力低，模式单一，是目前经销商群体最大的隐忧。在无边......More↓↓↓