事业部制管理模式的构建与应用
2005/4/13 来源:新华信管理评论 作者:黄文颖

    核心提示:在我国大多数的企业中,多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的,这就需要企业花相当长的时间培育新业务,使之逐渐成熟以准备将来能“自立门户”。/事业部制管理模式的构建与应用//
本世纪20年代初,通用汽车公司购并了许多小公司,企业规模急剧扩大,产品种类和经营项目增多,而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德·P·斯隆参考杜邦化学公司的经验,于1924年完成了对原有组织的事业部制改造,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,从而奠定了事业部制管理的基础,因此事业部制又称“斯隆模型”。 但是,在我国大多数的企业中,多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的,这就需要企业花相当长的时间培育新业务,使之逐渐成熟以准备将来能“自立门户”。很多企业在新业务尚不成熟的条件下,就将新业务组建成不同的“事业部”,实际上,事业部仍然由总部实施集权式管理。但是随着事业部的不断成长,“翅膀硬了想分家”,总部却苦恼该不该分家。这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。 我们认为造成这类管理问题的原因有两点:首先,中国企业在对事业部制管理的认识上存在着偏差;第二,企业对于构建事业部制管理体制缺乏系统性设计。本文作者通过归纳咨询项目中的实践经验,总结出事业部制管理模式的构建方法。 理解事业部制管理:首先回答三个问题 理解事业部制管理的概念可以通过回答这样三个问题来理解: 第一 事业部制管理是否是对事业部的管理? 第二 采用事业部组织结构中,事业部的定位是什么?总部和事业部的关系怎样? 第三 事业部制管理的最核心原则是什么? 第一个问题,事业部制管理就是对采用事业部组织机构的管理。因此事业部管理是否合理,首先取决于事业部的组织结构是否正确。那么事业部的组织结构应该是什么特点?这涉及第二个问题。 第二个问题,组织结构实际上是责权分配的载体。那么在事业部组织结构中,一方面,事业部应该拥有完全的经营自主权,能独立进行生产经营活动、独立核算,是“独立的职能集合体(设计、生产、销售)[1]”因此事业部是作为利润中心来体现自身在整个公司中的价值。而事业部又非绝对完全独立的单位,事业部的经营活动是需要在总部控制、监督下进行。另一方面,总部的定位是监控、协调与服务的主体。事业部组织结构实际上“将政策和政策的执行区别开来,并细化了二者在整个组织结构中的位置[2]”。总结内容见表1。 表1 事业部组织结构中事业部与总部定位表 第三个问题,斯隆在通用汽车公司改革指导性文件――《组织研究》中,对事业部制管理实践进行了研究。其中,斯隆提出事业部制管理模式是“协调控制下的分权运营模式”的概念。具体来讲,斯隆提出事业部制管理有两条原则: (1) 每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制。――作业单位分权化 (2) 某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调。――参谋服务部门集中化 因此,“集中决策,分散经营”为事业部制管理的最核心原则。 事业部制管理模式设计的前提:必须确保总部的三大权力 为了保证 “协调控制下的分权运营模式”的实现,首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制,我们认为,总部基本权力应包括:重大决策权、合理监控权、高层人事权。 1、重大决策权:即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。 2、合理监......点击查阅全文......↓