强化人本管理创绩效
2005/4/1 来源:商业时代 作者:白忠玺


  中国石油广东BP公司是与英国BP公司合资创办的股份公司,中方资金占52%.英方资金占48%。下辖加油站339个,成品油年零售量126万吨,销售收入44.7亿元。这个公司在成立不到两年的时间里,能够取得如此可喜的业绩。其中很关键的一点就是以人为本,实施人才战略,在网络终端管理层上选配一支高素质的管理队伍,创出了高水平管理绩效
  
  配备高素质管理人才
  
  广东BP公司在管理模式上,采取了英国BP公司扁平化的管理模式,各加油站只设会计和出纳,不设站长,只设主管,15个加油站为一个区域,设一名区域经理,区域经理没有办公室,靠一辆工作车,一台工作电脑来对加油站的主管及会计出纳进行管理,称为”五朵金花”。扁平化管理减少了很多管理环节和人员。在对加油站区域经理的配置上,这个公司十分注重管理人员知识结构和年龄结构的优化。选配了一些高学历的年轻干部来从事加油站管理。在广东BP公司加油站的管理层干部最低的文化程度是大专学历,绝大部分是大学本科或研究生学历。这些人知识面宽,管理理论掌握得全面,运用得好,市场竞争的策略先进灵活,对加油站的管理十分到位,使广东BP公司在较短的时间内打开了工作局面,在激烈的市场竞争中后来居上,创出了令人瞩目的业绩。
  与广东日P公司相比,绝大部分成品油销售企业对基层网络管理模式和管理层人员的配置,有着明显的缺陷,广东BP公司在这方面的做法和经验,值得借鉴。对成品油销售企业而言,得终端者得天下,管理和人才是关键和前提。
  
  从人的管理上抓起
  
  广东BP公司在对加油站员工的管理上有这样三句话:“程序至上,不得超越;认真第一,聪明第二,结果第一,理由第二。”在这样管理理念的指导下,广东BP公司在加油站现场管理中,对员工工作的每一个细节都量化到具体工作中,广东BP公司将加油站的整体工作目标细化成一个个具体目标,落实到每一位员工,每一天、每一件工作上,通过对全体员工全方位、全过程的程序控制,检查员工每一天的目标和任务的完成情况,这样就使管理层对每位员工、每天的工作情况达到了宏观上用程序控制,细节上用业绩考核,这样既能保证加油站整体目标和具体目标的实现,又能保证员工在每一项工作细节上不出现问题,实现了管理上的精细化。
  目前,我们的大部分成品油销售企业在加油站现场管理和员工管理上,虽然也按《加油站管理规范》进行管理控制,也实行了目标管理,但对每一个工作环节的管理还没有达到精细管理的程度,还不适应市场激烈竞争的需要。细节决定成败,就是要求我们管理层对加油站现场的每一个工作环节.对每一位员工的工作细节实行精细化管理,达到规范化、程序化、精细化。
  
  降低人力......点击查阅全文......↓