危机感是企业的财富——与东芝公司会长西室泰三的对话
2005/4/19 来源:中国经济导报 作者:杨禹

10月19日,日本东芝公司会长西室泰三应邀在上海APEC CEO峰会上发表了演讲。在这次前后只有27个小时的匆匆上海之行中,西室泰三把其中的整整1个小时,留下来与本报记者做了一番促膝交谈。他显然是希望能够借助本报,表达一个跨国投资者对中国市场的渴望。记者则希望借此机会,来了解一个在全球500强中排名的第44位的跨国公司,在全球化背景下的激烈竞争中,正在想什么,准备做什么。

记者:从1997年发生的亚洲金融危机之后,日本几乎所有的大企业都相继开展了前所未有的内部改革。国际舆论认为,日本企业正下决心要借助经济全球化之力,来实现一种脱胎换骨式的变革。东芝在这几年里做了什么?

西室泰三:我们的改革有两个目的:一是加强整个企业在世界范围内的市场竞争力,二是在市场竞争中想办法赢得更多的用户。我们大致做了三件事:一是调整企业员工队伍的结构,努力降低成本。比如两个月以前,我们刚刚从东芝19万名职工中,精简了2万人。二是加强对企业资产充分有效的利用,提高资产的使用效率。三是逐步减少对设备的投资。

在这些改革中,我们强调了两个“不可缺少”:一是研究开发支出不可缺少,因为这是一个跨国公司长远发展的最重要基础。二是在IT领域的投资不可缺少,因为这是东芝今后市场竞争力的核心。

记者:越是彻底的改革,就越容易遇到阻力。东芝称得上是“百年老店”,在这样一个老企业里推动改革,一定有不小的阻力。

西室泰三:确实。东芝已经有126年的历史,这在日本的企业中算是长寿的了。当外部环境要求我们做出变化的时候,我们就一定要推动这种变化,以积极地去适应环境的变化。如果说以前,我们还只是做出一些无可奈何的被动变化,那么随着改革,我们逐步学会了去主动地适应环境,来满足市场竞争的需要。我们要求自己的头脑中始终要有危机感,要主动开展一种企业自我完善的过程。

我从1996年开始担任东芝的社长,1997年开始推进东芝的内部改革。在最初搞改革的时候,问题很多,阻力也很大。主要的问题是大家都还缺少主动改革的意识,到底怎么改,改成什么样,心里都还没数。甚至有人提出,如果要冒“越改越不好”的风险,还不如维持现状可能更妥当。

但我们还是坚决地推行了改革。当时我们首先就是要改变企业的外部形象。比如公司的董事会成员,一下子从35名改成了10名;总公司的机关管理人员,一下子从1500名减到了300名。然后,我们又开始努力改变各级企业经营者的头脑。我们开始研究更科学的经营方法,尝试着改变传统的终身雇佣制。你知道,如果员工的收入只是和他在企业里呆的年头长短有关的话,就会打击很多员工的积极性。所以我们提出,今后在企业内部主要是“看贡献”,你的贡献大,你的收入就高。

记者:内部改革的最终目的,还是在市场上获益。现在
经济全球化的特征越来越突出,像东芝这样一个世界级的跨国公司,最基本的经营战略要做哪些调整?

西室泰三:在做了以上两方面改革的基础上,东芝作为一个跨国公司,首先就要明确自己在事业发展上的主攻方向。在覆盖面很广的全球市场上,一个企业一定要找出自己未来的生命线在什么地方。这些年来,什么能给东芝带来长久的市场前景和利润,我们就集中力量在这方......点击查阅全文......↓