挑战：从中国制造到中国创造

　　价格战 格兰仕一定会打到底

　　主持人：格兰仕发展到今天，价格战是一以贯之的主旋律，因而得了“价格屠夫”的江湖名号。对于价格战，格兰仕向来是不离不弃，但今年以来，格兰仕空调、微波炉先后声言退出价格战，格兰仕的解释是为了维护行业以及自身的健康、可持续发展。对于此种说法，外界并不认同，倒是觉得格兰仕微波炉通过连环价格战获得全球５０％市场份额后，反过来通过行使话语权以达到涨价谋利的目的。

　　梁昭贤：这种说法不对，我不同意。“烧鹅味道、豆腐价格”，高质不高价是格兰仕微波炉一如既往的形象自律，格兰仕的价格战没有尽头，一定会打到底。任何行业都有一个平均利润水平，做到之上并加以坚守就拥有了竞争力。

　　格兰仕的定价策略是“国内便宜国外贵”，近年来，海外市场发展迅猛，为了确保更多的海外订单，暂时忽略了国内一些局部的中低端市场，但竞争对手在格兰仕全力开拓海外市场之际，加速扩充市场版图。随着格兰仕中山空调基地的投产，微波炉的产能将进一步释放，２００４年微波炉的产销规模在１８００万台，以１２００万台的保本经营规模来划定价格底线。奉行低成本扩张策略，为的是把国内那些小作坊式的微波炉生产企业淘汰出局，继续行业整合。价格战依然还是格兰仕的主旋律，价格战让格兰仕保持不灭的狼性，保持着最好的防守与攻击。格兰仕的价格战是战略性质的价格战，刚性的价格战可以成为格兰仕安全发展的防火墙，但这个防火墙需要每一天都去升级、加固，不敢有丝毫懈怠。

　　主持人：价格战整合行业，加工制造凸显规模效应，但时至今日格兰仕仍难以摆脱“有垄断市场而无垄断利润”的“阴影”。凭借规模优势具备“垄断”的市场份额后，格兰仕似乎开始有意识地图谋“垄断”的利润。

　　梁昭贤：作为ＣＥＯ，我最大的权力是保本微利。追求垄断的市场占有率，而不是垄断的利润，这是格兰仕最清楚不过的定位。垄断利润必须坚决放弃，事实上，贪恋垄断利润的企业注定短命，活不长久。但是，３％、５％的利润率绝对要保证，否则我无法向股东交代。薄利多销、微利保本，格兰仕要的是规模优势。总成本领先是格兰仕综合竞争力的外化与具体表现，很多时候，外界低估或者说是低看了格兰仕价格战的内涵。价格战看似简单，真正做好的企业又有几家？如果你只是在下游降价，最终将导致利润趋薄乃至亏本。你必须把规模做大，让自己得以开发核心产品，降低成本，价格战的背后是一个价值链条，必须最大可能地掌控这个价值链条，才能拥有别人所没有的降价空间。

　　格兰仕的比较优势 还能存续多久？

　　主持人：总成本领先是企业获利的前提、基础，而并不完全是始终降价的理由和借口，低成本的竞争优势很难长期保持，大规模制造的低成本也不足以支撑格兰仕的持续繁荣。格兰仕的核心竞争力是比较优势，而且是动态的比较优势，这样的比较优势还能存续多久？

　　梁昭贤：在我看来，三五年没有问题，太长时间我不敢奢求。格兰仕目前的规划也是五年期规划，太远的规划不敢打保票。五年之后的事情我也不想太多思考，因为我们身处的竞争环境变化太快，快得让人眼花缭乱、疲于应付。我认为，最好的规划是审时度势、随机应变、量力而行、心无旁骛。要务实也要现实，健康、稳定是格兰仕下一步发展的主题，要保持稳健步伐，如果基于未来的规划考虑太多，可能容易出问题。考虑太多，不客观、不现实也不科学、不应该。曾经也有专家批评说格兰仕的成功是战术的成功而非战略的成功，我不同意这种说法。格兰仕的战略是什么？从优秀到卓越，看似很虚，实际是要求我们做好当下，把每一件事情做好，全心全意、稳扎稳打、步步为营，不断寻找新的突破口。资源的充分利用，最能体现竞争力。

　　比较优势理论的流行，很可能将中国制造带入一个危险的雷区：市场拉美化、技术殖民化、品牌边缘化。格兰仕要掌握自己的命运，势必要走出比较优势的误区，学会创新和创造。格兰仕要想在世界制造价值链中占据高地，必须依靠和重视科技创新。过去格兰仕比较单一地依靠总成本领先，今天我们更强调技术领先，无论微波炉还是空调。格兰仕的战略目标就是选择一些对于跨国公司而言属于低附加值的成熟产业，快速做大做强，成为全球同类最大规模的专业制造商。但是格兰仕不甘于在产业链上的被动地位，这就要求我们必须逐渐地掌握更多的核心技术。以前，格兰仕微波炉磁控管几乎全部仰仗日本，现在我们完全可以自己研发。有核心技术才有发言权，才有持久的竞争力。格兰仕在微波炉领域具有制造的比较优势，拥有自主创造的基础和能力。格兰仕的持续发展与企业自主研发......More↓↓↓