联想怎样调和蓝色

　 蓝色的联想收购了更蓝的IBM PC部门，两个都有很强文化的企业间的跨国收购，注定了这场整合将异常艰难

　　3月9日晚上，联想向自己熟悉的媒体记者每人发了一个邮件，在第一时间对外宣布美国外国投资委员会(CFIUS)终于完成了对中国联想集团收购美国IBM个人电脑(PC)业务的审查。

　　经过一波三折的等待，联想收购IBM个人电脑业务法定程序基本上清除了所有的障碍。但是在宣布这事情之后，原IBM高级副总裁、联想首席执行官沃德并没有兴奋的表情，因为在这之后，联想和IBM个人电脑事业部的整合大幕即将拉开，那也将是新联想成败的关键时刻。

　　“元庆学会了妥协 我很高兴”

　　杨元庆退居幕后，将新联想的大权交给了更有国际管理经验的沃德，从企业管理的角度上是有益的，但是否表明文化融合方面也将屈服于IBM蓝色文化

　　收购后联想并没有将公司的整体架构进行大规模的整合，从形式上依旧保持了双架构。联想与IBM PC部门依旧分开运行，即使是在中国也没有进行整合，尽管原来IBM PC中国的人员已经从IBM中国总部的盈科大厦搬了出来。

　　架构虽然分开，但是双方的往来却没有中断。自去年12月8日以来，联想大厦进出的人中，外国人的身影就明显多了起来，这基本是IBM PC部门的中高层人员。他们对于联想大厦的气派多少感到有些吃惊，这给了这些从IBM来的人比较好的印象。

　　在联想大厦的会议室，联想高层与原IBM的高层已经开始就整合的问题进行了多次的会谈，双方的焦点无非是将来公司的组织架构、管理体系以谁为主，特别是对文化方面的冲突以及整合可能涉及的人员及变动问题进行沟通。

　　由于涉及机密的细节，会谈的结果外界基本无法知晓。但从联想目前的反应来看，在这次的整合当中，联想是以比较低的姿态出现。

　　一向强硬的联想原CEO杨元庆退居了二线，将CEO让给了来自IBM的沃德，这是在一般收购案中比较少见的收购方不担任CEO的情况。不仅如此，在比较重要的职位上，来自IBM的人占据了多数，联想的人员基本上还是负责中国业务。

　　这一方面反映了联想缺少国际管理人才，同时，杨元庆的退让主要是来自联想主席柳传志的授意。柳传志对于整合强调最多的是不要引起争斗，他的态度是调和，为了稳定这个目的，联想甚至可以妥协一些。

　　在柳传志看来，整合的过程中文化是最困难的因素。虽然外界熟知IBM的蓝色文化，但中国IT业界老大联想也是一个文化很强的企业。在联想，文化中有很浓的制造企业的因素，强调执行和服从，例如在联想，开会迟到要被罚站，即使是高层会议也是如此，这一点在尊重个人的IBM来说基本是不可能的。同样，IBM的一些文化也很难在联想内实行。

　　双方的文化都根深蒂固，不可能在短期内相互自然妥协，势必引起一些冲突。这是柳传志最不希望看到的。早年间，柳传志曾亲眼目睹了韩国三星收购AST的失败。当时韩国派遣的高管颐指气使，结果AST员工大量流失，三星最后收购的是一家空壳。为了吸取AST收购的教训，柳传志这次主动让作为收购方的联想摆出低姿态，目的就是尽量避免双方在文化方面的冲突。

　　在这次整合的过程中，柳传志对于杨元庆的做法给予了赞赏，柳传志甚至夸奖杨元庆：“学会了妥协，我很高兴”。

　　对于柳传志的做法，在联想内部现在没有太多的反应，主要的原因还是人员没有进行合并，整合还没有实质性的进行。但是从以往的收购案来看，低姿态一方除非是愿意接受另一方的文化，否则这种做法没有实质性的意义。

　　但这种情况几乎是不可能的。尽管柳传志强调文化融合的关键是妥协，但他的目的并不是让联想同化在IBM的文化之中，低姿态的做法只能在一定程度上避免矛盾激化，但是对于解决文化融合的问题起不到实质的作用。

　　“蛇吞象”的真正风险

　　当弱势企业收购强势企业的时候，最大的风险是如何树立新文化，这也是为什么此类收购的成功率只有百分之几的原因

　　让新联想文化整合更难的是它的两大特殊性。其一，联想收购IBM PC部门是一桩跨国收购案例，而收购方联想几乎没有国际管理经验；其二，此次收购是一个典型的以小收大。......More↓↓↓