实践探索:靠制度打造信用企业

　　在春满京华的日子里，北京一家建筑企业的一批项目经理部及个人，由于规范执行了企业制度而成为获奖者。

　　 3月18日，在北京城建八公司召开的表彰大会上，11个项目经理部由于工程获得北京市结构长城杯及以上荣誉而分获5.6万元到10.5万元不等的奖励，5个全面质量管理先进单位及QC小组和22位质量管理先进个人，在鲜花和掌声中，从公司领导手中接过奖金。

　　为实施此次奖励，该公司拿出了150万元的巨款。而此次奖励，是据《北京城建八建设工程有限公司工程质量实施办法》第10条之规定，兑付的制度承诺。

　　该公司董事长、总经理王志文认为，该套《工程质量实施办法》，从制度层面将“以顾客为中心”的企业价值取向加以落实。而此种“奖罚不拖欠”的方式，将催促“从重视实物工程质量到重视整个过程管理内涵提升”这一系统质量管理体系落地，从而为工程持续创优提供引领。
　　
　　企业发展的根基是市场认同

　　北京城建八公司是1999年北京城建集团改制时，从城建一公司分立出来的企业，定位为劳务输出型二级施工企业。

　　由于建筑企业劳务用工已经实现市场化，八公司年龄偏大、技术素质偏低的职工无处可供“输出”；由于企业只有二级房建施工资质，无品牌效应可言，企业在市场中揽不到施工项目。直到2001年年初，企业仅仅在城建集团内部承接了一个照顾性的住宅楼项目。但2.5万平方米面积的工程，远远不能满足1200名员工的就业需求。

　　2001年6月，同是37岁的王志文和王利临危受命，分别出任公司董事长、总经理和党委书记。摆在新班子面前的，是企业人、财、物各种资源的匮乏，质量体系的不健全及企业资质偏低的重重障碍。面对强手如林的京城建筑市场，公司领导层认识到，企业发展的根基是市场认同。企业发展绝不能急功近利，而必须承担起企业对社会的责任，将“以顾客为中心”的价值取向落实到建筑质量之中，让业主住上安心房、称心房。

　　“从零开始，从质量突破，走质量效益型的发展新路。”基于此种认识，该公司向社会庄重承诺，凡是八公司承接的工程，只要工程规模符合北京市优质工程结构长城杯评选条件，无论业主是否有要求，全部要创结构长城杯。

　　以更高的标准规范自己，培育人才锻炼队伍；以精细的管理提升自己，创造信誉树立品牌。在此种强烈的质量意识鼓动下，到2002年年初，该公司顺利拿到了五项一级资质；2001年~2003年间，共创国家优质工程银奖1项、北京市竣工长城杯2项、结构长城杯16项。
　　
　　用制度规范“为顾客负责”

　　依靠制度管理，是现代企业区别于传统企业的一个特质。

　　城建八公司这些成绩的取得，正得益于该公司《工程质量实施办法》这一制度规范的实施和制度层面的保证。

　　为保证“为顾客负责”这一承诺不仅仅成为一句口号，城建八公司依据国家、行业和北京市有关建设工程的法律、规范和标准，出台了包括12条、上百大项的《实施办法》，形成了公司自己的质量管理体系。

　　该公司质管部主任王建平介绍，该体系的最大亮点，在于实施了大质量概念。企业以提升质量管理为突破口，遵循现代建造相互合作、相互配合的理念，在总承包工程的每个环节形成质量保证链，构建了“大质量体系”。

　　他们认为，真正为客户负责的质量管理，光有一流的设计方案不行；光有实力强大的业主不行；光有优秀的项目团队不行；光有精打细算的经营队伍不行。质量保证，必须基于让质量成为全员的共识，成为一种质量文化自觉。每个环节，不但要实现自己的质量目标，还要积极协助他人实现质量目标，最终实现从过去重视实物工程质量，到向重视整个过程管理内涵的提高，向深层次方向发展的道路上前进。

　　这种认知，使公司的质量管理向全员拓展，即对从上到公司董事长、总经理、党委书记，下到外施作业队伍的有关质量责任进行描述，以此规定机关、项目部、外施队三级质量管理的责任。

　　在强调大质量概念的同时，《实施办法》加大了对项目经理的质量责任和奖罚力度。为落实奖惩，公司拿出100万元作为启动资金，设立了公司工程质量奖励基金。瑞景家园项目部由于拿到了结构长城杯金质奖章，一次获重奖15万元，项目经理个人获奖3万元。而2002年一个项目部在施工基础阶段出现质量问题，公司据制度做出对项目经理及其他主要管理人员就地免职的决定，并相应给予了经济处罚。
　　
　　文化自觉带来的品牌效应

　　在规范制度的同时，面对经济全球化的新一轮竞争态势，城建八公司又将质量之箭瞄向新的高度，一种按照国际......More↓↓↓