制动科技：如何让“管理呼拉圈”转起来

　　“从市场与销售，到采购，到生产，再到销售是一个循环，是一个圆圈，就象‘呼拉圈’要转起来才能平衡，才能上升，管理也一样要在平衡中解决问题，在平衡中追求改进与发展。”要让这个“管理呼拉圈转”转起来，就应该通过以信息化为基础的管理变革，让传统的管理流程随先进的信息化系统“转动”。

　　四川制动科技股份有限公司（以下简称制动科技）是南车集团眉山车辆厂于2002年投资设立的我国首家铁路制动机股份制公司，主要从事铁路行业制动产品的研发与制造，是国内规模最大的铁路制动产品专业生产企业。在成立之初，就被眉山车辆厂作为“信息化促进工业化”的突破口，列为眉山车辆厂的信息化试点单位。所以，制动科技的信息化对眉山车辆厂和整个南车集团的信息化具有举足轻重的意义。

　　在这种情况下，制动科技主管生产的副总经理汤尔国被推到了集团信息化试点的前沿，担任总指挥。四川制动科技股份有限公司虽然是一家新成立的公司，但在经营管理和生产组织上无不受到传统大型国有企业管理方式的影响。所以在新的市场机制下推行信息化，首先面对的是企业管理模式的变革。为此，汤尔国感受到的是一种沉甸甸的责任感与使命感。
汤尔国的困惑

　　2003年底，制动科技根据铁路运输市场的分析和订单的变化，预计2004年销售任务将有较快的增长，同时铁路提速对制动产品提出了更高的性能要求和质量要求，为了适应不同地区的市场需求，制动产品的品种更替加快了，品种变多了，对产品配套与生产组织系统的要求更高了。此时公司正计划搬迁，不可能在旧厂房对制造系统进行技术改造增加生产能力。为适应外部市场需求，公司不得不采取零部件外包策略。至2004年，为制动科技配套的扩散件制造厂商已达14家，但外供不及时、反应迟钝的现象时有发生，上下游的供应链管理开始困扰汤尔国。

　　在外部压力下，制动科技原有生产组织方式存在的问题也开始暴露出来，采购、销售、生产、车间条块分割，物料管理混乱。由于品种规格多，部分物料投产后，物流系统始终存在“剪不断理还乱”的现象。如，在同一物料的领用上，生产车间领用需要分清是外协件还是制造件，但库房却按原有的方式按同一物料处理；在需求响应策略上，根据订货与配套需求，部分产品需要按库存生产，另一部分则按订单生产；在计划的编制方式上，存在公司级和车间级两级生产计划，计划难以发挥对物流的控制作用，计划执行还得依靠计划调度人员整天现场跟进度、跑配套。

　　这些内外环境的变化，使制动科技面临的问题越来越难以回避。在销量激增的同时，客户对交货期的要求也更加苛刻，导致市场需求与生产能力的矛盾越来越严峻。随着铁路系统运力增加，铁路再次提速，矛盾进一步加剧，如何应对这一挑战？汤总和生产科刘科长在苦思冥想着。

　　“从市场与销售，到采购，到生产，再到销售是一个循环，是一个圆圈，就象‘呼拉圈’要转起来才能平衡，才能上升，管理也一样要在平衡中解决问题，在平衡中追求改进与发展。”经过连日的苦苦思索，已经有近20年生产与运作管理经验的汤尔国突然醒悟。想清楚了症结所在，问题的解决也就有了正确的出发点。

　　基础管理信息化的启示

　　制动科技与金蝶的信息化合作始于2002年。根据制动科技当时的信息化目标，主要是想利用金蝶K/3 ERP系统建立一套可实现财务与业务一体化的管理信息系统，重点是通过改进基础管理，为财务、业务决策提供及时、准确的信息，为制动科技公司下一阶段的信息化探索成功之路。

　　始料未及的是，通过一期......More↓↓↓