跨国并购后中国企业管理能力仍十分有限

作者：罗兰·贝格管理咨询公司中国区总裁朱伟
　最近在柏林举行的２００４年德中经济峰会上，德国政府甚至对德国有意同中方进行兼并合作企业提出“忠告”，主要是从施耐德等收购案的失败教训中指出中国企业在进行兼并后整合和管理的能力仍十分有限。

　　企业在进行并购整合时往往集中和主要注重在兼并收购的谈判上，而事实上兼并前的调研分析、评估和尽职调查以制定明确的兼并策略和兼并后的整合均具有同样重要的作用。上述的这几项工作是企业在进行收购所必须要做的。然而，这些看似容易和“常规”的工作对中国企业而言并非易事。例如不少企业在进行组织安排时，仅注重抓住重要管理岗位的任命，对一线人员和被收购方优秀人才的安排则没有注意，容易造成人员流失和上下级由于沟通不畅形成的管理障碍。还有不少企业完全忽视了沟通的作用，在进入被收购企业前后欠缺一套综合和全面的沟通计划，不能使企业内部充分达成共识，致使整合作业受到影响和时间上的拖延，无法达到整合计划预期的效果。

并购整合的两把悬梁之剑

　　我们发现，即使企业用心准备和实施上述的这些工作，仍会遇到极大的挑战，这是因为企业在进行并购整合过程中在时间和文化这两个层面会面临巨大压力。由于并购整合涉及到所有利益相关方，包括股东和资本市场，企业管理层，雇员和政府机构等，而且在时间安排上不能有所拖延。企业在并购整合过程中的所有问题，包括涉及到战略和管理整合、运营及人事组织上的一系列重大而关键的问题同时存在，需要同步尽快得到解决。特别是当这些问题之间又存在着极大的关联性时，企业整合也因而变得更加复杂。

　　比如，当一家企业收购另一家企业时通过采购的集约会使成本有所减省，但同时企业的长期战略则是转型、剥离部分毛利率极低的产品制造。企业因此会发现，在通过采购成本减省获得短期业绩提升和长期目标指导下的企业产品业务转型会有所冲突，因为剥离被购企业部分业务便同时意味着失去了这部分业务的采购量和销售收益。企业必须要在类似的一系列必须解决的问题中做出明智而适时的决定，而任何一项决定均会涉及企业的各个层面和几乎所有部门。

　　同时，企业在兼并过程中所面临的另一项巨大挑战则是文化无法兼融的风险。在跨国并购中，这包含了企业文化的不同和跨国、跨地域文化的巨大差异。并购后整合过程绝不可能仅仅是一小部分领导参与便可以完成的，必须需要大量的从总部到运营层面的人员的积极参与才能成功，因此在文化的融合方面所具有的重要性是不可言喻的。

解决之道：完善计划，融合文化

　　我们建议，企业在进行并购后整合管理方面应通过两大阶段来完成：

　　首先，企业必须认真开发和准备一项完善的整合计划，确定具体的目标、工作方案、时间表和里程碑，包括明晰的整合工作范围、涉及单位和人员及层面，以及相应所必须具备的沟通计划。在这一基础上进一步进行下一步的工作，也即进行具体的整合规划。企业应考虑设立由总裁和执行层直接领导的兼并项目中心来直接指导和协调整个兼并后整合工作，包括协调各部门间在进行规划时所产生的分歧，协调执行层来调解和确定各重大步骤的优先排序，介入变革受到阻力的单位和部门，积极进行引导、疏导或采取行动来化解阻力。在项目中心下，各部门和业务单元尤应建立相应的整合工作机构，积极筹措和规划本部门范围内，特别是运营和职能范围内的整合工作，力求达到总部下达的目标。只有在这一基础上，企业才能进行下一阶段的工作，也即进行具体的整合实施，包括组织和流程的调整，人员的安排和调配，运营和职能的调整和改进等。这部分工作既便在实施完成后也应予以跟踪和进行深化。

　　在进行整合的同时，企业文化的整合也必须是同步进行和完成的，其根本目的在于创造动力，排除阻力，打造一个新型的属于收购方和被收购方员工共同的新企业。在具体内容上应通过５个步骤来进行，包括：

　　（１）沟通战略愿景：企业管理层和兼并项目中心应积极利用有效渠道和所有员工沟通潜在利益，听取员工的想法和意见......More↓↓↓