过去十年之中，台湾最出色的代工服务商鸿海集团高速增长，其营业额增长了56倍，
利润则增长了38倍。不过，这家公司依然在贪婪地增长，去年包揽了超过100亿美元的电子产品
制造业务(EMS)，成为这一领域最大的公司。
鸿海集团不断扩张的核心
竞争力究竟在哪里呢？
“三T”之道
美国管理专家吉姆·柯林斯花费数年时间，研究如下的问题：一流的公司和平庸的公司之间的差别究竟在哪里？最后他得出一个结论，一流的公司勇于面对严峻的事实，而不会寻找各种理由为自己开脱。鸿海集团在整个IT产业非常不景气的情况之下，依然保持高速增长，正是源于这种直面严酷事实的勇气。鸿海集团创始人郭台铭经常将鸿海集团比作“寒冬中的孤雁”，他常说“我不知道什么是成功，但是我知道怎样求生存”。这种危机意识使鸿海集团在经营策略、经营
模式和
组织构造上始终能够不断地
创新，以适应市场环境的变化。
鸿海集团经营策略的精髓实际就是“Time to market，Time to volume，Time to money”(快速上市、快速扩产、快速周转)。所谓“Time to market”就是在重要的策略客户的附近设立能够进行
研发设计、工程测试和快速样品制作的机构，以方便与客户同步开发新产品，使新产品能够尽快量产上市。例如，只要
英特尔(Intel)推出新一代CPU，鸿海集团能够立即与之配合，共同开发出与新一代CPU相匹配的连接器架构。“Time to volume”是指在新产品获得客户认可之后，鸿海集团能够在最短的时间之内，在亚洲、北美和欧洲三个主要的制造基地，布置生产所需的
采购、制造、工程和品管等各项能力，并能根据客户市场需求的增加，快速扩充产能。“Time to money”就是指能够以最快的速度把货交给客户，把钱收回来。郭台铭认为，公司赚不赚钱，只有客户最后付款才算真实，货物放在工厂或中途发货仓库，只能算作负担，不能算作收益。
事实上，代工制造业竞争的核心就在于，在同等技术和同等品质之下能否以最低的价格和最快的速度将产品提供给客户，鸿海集团恰恰是通过独特的“3T”经营策略牢牢地抓住了这一竞争核心，从而在市场竞争中占据了主导地位。
CMMS武器
郭台铭还提出了有关全球代工产业独特的竞争模式，这就是著名的CMMS(Component，Module，Move，Service，即部件、装配、配送、服务)的经营模式，这种经营模式以零部件和模块的设计为核心，以全球化生产和交货作为配合，形成了从设计开发到工程服务和批量生产，一直到全球制造、全球交货和全球客户服务的整合能力。这种创新的经营模式不仅完全具备了EMS模式所具有的成本、品质和规模三大优势，更为客户提供了产品设计和全球供应链管理的附加价值，彻底地颠覆了传统电子专业代工的游戏规则，现在已经成为全球许多EMS工厂所模仿的对象。
郭台铭还在对鸿海集团内部的高管训话时，常常提到一个公司组织的切割决定了这个公司分工活动的成败与否。仅以鸿海集团最引以为傲的核心技术———模具开发为例，传统的模具工厂都是一个技术员将整个模具的开发负责到底，而鸿海集团则截然不同，它将模具开发分为三大部分，即模具设计，模具零件制造和模具组装。设计人员只进行设计，制造人员只进行制造，而组装人员则只负责组装。这种严格的分工使鸿海集团的模具开发能力迅速增强，在开发了近10万套模具，并且积累了大量的经验之后，鸿海集团可以极其迅速地为客户提供批量制造所需的模具。事实上，模具的快速开发一直是其它许多EMS工厂的瓶颈所在，这也可以解释为什么鸿海集团可以屡屡夺取包括惠普、诺基亚、苹果、......More↓↓↓
