危機管理不二法門

　　详加准备，谨慎面对
　　危机管理是现代企业必须修行的课题，从预防、处理到善后，每一个阶段都马虎不得，惟有谨慎小心，才能将危机化为转机，重建企业声誉。
　　在这个瞬息万变的时代中，从政府机构到私人企业，谁也无法保证自己绝对不会碰到突如其来的意外，例如最近的捷运撞死小男孩、以及比利时奶粉污染事件。也许意外的发生出人预料，但是如何预防、妥善处理危机，进而将危机化为转机，便考验着企业的危机管理能力。
　　奥美公关顾问公司总经理杨明德（Mark Lamb）认为，对企业来说，危机管理应该列为 最优先考量的议题；企业在创造某个品牌之后，应该尽力保护这个品牌及相关产品。以奶 粉这个热门话题为例，所有产品受影响的企业，都该在此时建立良好的沟通管道，不仅保 护产品，更能提升企业及品牌形象。
第一阶段：事前预防
　　危机管理成功与否的关键，在于事前准备功夫是否完善。杨明德强调，你不能只是 坐以待毙，应该在危机发生之前，做好相关的准备工作，才能从容不迫的应变。因此， 对企业来说，必须列出一张危机评估表，详列出可能发生的危机，并且评估它们的等级， 依发生的可能性从最可能到不太可能依序排列。
　　其次，检视危机发生的原因为何，可能是内部的员工问题，或是外在环境的不实谣言。 接下来，检查自己做了什么预防工作，或是以前是否发生过类似案例，回想当时是怎么处理， 可以做为日后的参考。
　　但是，杨明德说：「令人惊讶的是，当我们和企业坐下来讨论的时候，通常会发生两种情况：
　　第一种是他们以前从未做过类似的准备工作；另一个情况是他们只仰赖总公司所提供的危机处 理手册，有些甚至是五年前的旧资料，却从未更新过。」由此可见一般企业缺乏危机意识，往往要 到事情发生后，才寻求解决之道，抱着兵来将挡、水来土掩的心态来面对危机。
　　因此，事前充分的准备包括，对所有产品及企业信息，有通盘的了解，并且洞悉危机发生的潜 在原因。另外，发言人的设立也是非常重要的，他可能是公司的负责人、总裁、执行长，或是对某 危机最了解的人，还要具有沟通能力，能够在短时间建立可信度及权威感，才能在第一时间传递出 最适当的讯息。
　　危机处理小组的成立也是必要的准备工作，成员包括公司内部以及顾问公司的人员。这些成员 必须提供二十四小时的联络方式，例如电话以及e-mail，当危机发生时，自然而然形成一个通讯网 ，每个人都适时扮演适当的角色。这个危机处理小组必须在危机发生前就成立，因为当危机发生时 ，每个人都手忙脚乱、毫无头绪，届时再成立已经太晚。
　　杨明德提醒企业，上述这些准备是最基本的工作，理想上，企业应该最少一年有一次仿真训练。例 如设计一个突发状况来测试危机处理小组的应变能力，事前完全采取保密措施，让公司花半天到一天的 时间来练习，之后再检讨过程中有无疏失。仿真演练可以让员工在面对危机时，有经验可循，才能临危 不乱、从容应变。
第二阶段：危机处理
　　典型的危机处理有一个时间表，杨明德说。例如当危机发生时，他一进办公室便会阅读各家报纸， 看看报导了些什么；接着报告客户，找出真正的实情为何，决定何时要响应媒体，最晚应在中午前发新 闻稿说明一切。在这之后，还要一小时一次的追踪情况，了解最新发展。
　　这是十二小时的处理流程，但是以最近的奶粉事件来说，因为情况比较复杂，许多公司还要和总公 司联络，无法马上做因应措施。因此，从一开始，只有比利时的几个产品禁卖，到七十七样产品下架， 并且扩散到法国、荷兰等国，整件事就像雪球一样愈滚愈大，不断蔓延，从很小的点引爆，在很短时间 内造成重大影响。因此，十二小时只是个样本，并不是说十二小时后就可以回家睡觉，隔天醒来就没事 了，杨明德笑着说。
　　依照危机的状况不同，蔓延的情况也会有所差异。有些可能十二小时内可以解决，有些则需要花上 几天到数个礼拜的时间。一般来说，危机发生的头几天，通常是比较紧张的时候，例如阿拉斯加的漏油 事件，在最初几天，企业必须和时间赛跑，分秒必争；等过一阵子，就是一些例行工作，当然还是必须 处理危机相关问题、面对媒体，但是紧急性已经大幅降低了。
第三阶段：声誉重建
　　在危机处理暂时告一段落后，也是企业退一步反省思考的时刻。首先，探讨危机产生的原因，是人 为疏失，还是外在所无法控制的因素？除此之外，必须参考媒体的意见，了解他们对危机处理方式的观 感，毕竟他们具有报导的责任，对于大众的意见有决定性的影响，所以必须要和媒体接触，找出他们怎 么看待这整件事，对企业有很大助益。举例来说，如果媒体觉得企业老是说没有意见，或是要等总公司 的批准，反应速度太慢，公司就该引以为戒，下一次避免发生同样的问题。
　　这三个阶段，因为是通则，可以应用在不同的产业当中......More↓↓↓